АНАЛИЗ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ОАО «ВОЛЖСКИЙ АБРАЗИВНЫЙ ЗАВОД»

Жиронкина Виктория Владимировна

студент 4 курса, кафедра«Технология и оборудование машиностроительных производств», Волжский политехнический институт, г. Волжский

zhironkina91@gmail.com

Степуро Анатолий Владимирович

научный руководитель, доцент кафедры «Технология и оборудование машиностроительных производств»,Волжский политехнический институт, г.Волжский

Основополагающей базой современных подходов к менеджменту является процессный подход. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание в системе менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на процессах, объединяющих отдельные виды деятельности в общие потоки и нацеленные на конечные результаты работы организации. При этом главными выступают не вертикальные иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а горизонтальные связи (связи между функциональными подразделениями).

Система менеджмента качества ОАО «Волжский абразивный завод» построена на основании требований МС ИСО 9001:2008 с применением процессного подхода, который обеспечивает непрерывность управления процессами в рамках системы, при условии их взаимодействия. На данном этапе своего развития на ОАО «Волжский абразивный завод» функционируют 12 процессов. К ним относятся: управляющие процессы, бизнес-процессы и поддерживающие процессы. Для анализа функционирования процессного подхода на ОАО «Волжский абразивный завод» был рассмотрен процесс А34 «Производство абразивного инструмента». Цель процесса А34 – производство абразивного инструмента  на бакелитовой и керамической связках в соответствии с требованиями нормативной документации, договоров (контрактов)  на поставку продукции и планами производства.

Владелец процесса – заместитель генерального директора по производству абразивного инструмента и огнеупорных изделий. Руководитель процесса – начальник производства абразивного инструмента. Ответственность за разработку, внедрение, внесение изменений в карту процесса, а также за мониторинг, измерение и оперативное управление процессом несёт руководитель процесса. Ответственность за выделение ресурсов, анализ результатов, улучшение процесса несёт владелец процесса.

Результативность– степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Измерение процесса осуществляется по критериям результативности (в соответствии со шкалой результативности):

–Критерий № 1. Превышение планового уровня материальных затрат в цеховых расходах. Этопроцент материальных затрат к установленному лимиту. Лимит оформляется на каждый месяц и утверждается генеральным директором.

– Критерий 2. Фактический уровень технологических потерь абразивного инструмента на керамической связке с учётом исправления путём переточки на другие размеры. Этот критерий рассчитывается, как отношение количества несоответствующей продукции с учётом переточки к сумме количества годной продукции сданной на склад, снятой по акту и возвращённой с переточки.

– Критерий 3. Фактический уровень технологических потерь абразивного инструмента на бакелитовой связке. Этот критерий рассчитывается, как отношение  общего количества несоответствующей продукции в тоннах к количеству годной продукции сданной на склад  плюс общее количества несоответствующей продукции.

Показатели критериев каждого месяца складываются, в результате чего получают процентную  результативность. В зависимости от значения процесс оценивают по шкале (Таблица 1):

Таблица 1

Оценки результативности процесса

При проведении анализа результативности процесса А34 за 2009-2011 гг. получены следующие данные (Рисунок 1):

Рисунок 1 – Результативность процесса А34 за период с 2009 по 2011 гг.

На рисунке 1 представлены значения результативности процесса за каждый месяц с 2009 по 2011 года. Линии тренда – линейная результативность. Она наглядно демонстрирует  тенденцию изменения данных.  Если оценить данные в соответствии с таблицей 1, то практически 70% времени процесс показывает результат от 80 до 95%. Большинство результатов имеют положительную тенденцию, но имеются несоответствия в протекании процесса. Процесс функционирует преимущественно результативно. Необходимо разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий, а также мероприятия по улучшению процесса. Линия тренда показывает динамику к уменьшению результативности процесса. В связи с этим можно прогнозировать и дальнейший спад. Соблюдение предприятием  всех требований стандарта  ИСО 9001  не достаточно для наилучшего эффекта от производства. С одной стороны необходимо ежеквартально внедрять мероприятия по улучшения процесса. Но с другой – необходимо пересмотреть сами критерия, которые существуют на предприятии. Их необходимо ужесточить, добавить новые или убрать старые, демонстрирующие  ежемесячно  положительные результаты. По графику видно, что конечная точка (декабрь 2011 года) находится на отметке в 100 процентов. Это подтверждает необходимость перемен в самих критериях. 

Второй путь развития наилучшей эффективности и результативности процесса – это внедрение на предприятие бережливого производства. Основное положение данного принципа – всегда нужно стремиться устранить или ослабить негативные последствия семи главных источников непроизводительных затрат:

• лишних движений;
• лишних запасах;
• дефектах продукции;
• внутризаводских перевозках;
• перепроизводстве;
• простоях;
• избыточных обрабатывающих операциях.

Бережливое производство успешно применяется на российских предприятиях много лет.При устранении затрат, которые не создают ценности для клиента, достигаются следующие выгоды для компании: сокращается трудоёмкость изготовления изделия, что позволяет высвободить ресурсы для выполнения иных работ; уменьшается продолжительность выполнения отдельных  работ; реорганизация производства по принципу «выполнять все точно вовремя»; сокращается время переналадки оборудования на 100 процентов; уменьшается объем незавершённого производства и запасов товарно-материальных ценностей; увеличивается оборачиваемость денежных средств.

Внедрение принципов бережливого производства, а также пересмотр имеющихся критериев результативности положительно скажется на предприятии ОАО «Волжский абразивный завод».

Список литературы:

1. ГОСТ Р ИСО 9000:2008 Система менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 Система менеджмента качества. Требования.
3. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь/Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. В.В. Брагина. – М.: РИА «Стандарты и качества», 2007. –272 с., ил. – (Серия «Деловое совершенство»).
4. Пономарев С.В., Мищенко С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества /  Учебное пособие. – М. 2005.
5. Рождественский В.Л. Ступени совершенства.ISO9000:2000. – М: Реали,2002.-144с.
6. Салимов Т.А. Управление качеством / Учебник. – М: «Омега-Л», 2007.