Совершенствование системы управления персоналом в организации

Гобань  Регина  Васильевна

студент  4  курса,  кафедра  менеджмента  ЮФУ,  РФ,  г.  Таганрог

E-mail :  Reginaregina10@mail.ru

Подопригора  Марина  Геннадиевна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент  ЮФУ,  РФ,  г.  Таганрог

Актуальность  работы  обусловлена  высокой  значимостью  персонала  как  важнейшего  стратегического  ресурса  любой  организации  в  современных  рыночных  условиях  развития  экономики.  От  того,  насколько  правильно  спроектирована  система  управления  персоналом,  зависит  возможность  компании  достигать  своих  целей,  удерживать  позицию  на  рынке,  оставаясь  конкурентоспособной  в  долгосрочной  перспективе.

Целью  данного  исследования  является  разработка  мероприятий  по  совершенствованию  системы  управления  персоналом  организации.

Для  достижения  данной  цели  целесообразно  последовательное  решение  следующих  задач:

·     На  основе  изучения  теоретико-методических  основ  управления  человеческими  ресурсами  проанализировать  систему  менеджмента-персонала  конкретной  организации,  выявив  ее  достоинства  и  недостатки;

·     Разработать  комплекс  мероприятий  по  усовершенствованию  существующей  системы  управления  персоналом  исследуемого  предприятия  с  целью  повышения  ее  эффективности.

Объектом  выступает  ОАО  «Магнит»  [2].

Предмет  исследования  —  система  управления  персоналом  на  ОАО  «Магнит».

В  ходе  изучения  результатов  деятельности  компании  в  ряду  других  были  получены  следующие  данные:

·     в  2013  году  производительность  труда  уменьшилась  на  0,41  тыс.  руб.  и  составила  2,84  тыс.  руб  по  сравнению  с  3,25  тыс.  руб.  в  2012  году.

·     текучесть  кадров  в  различных  структурных  подразделениях  велика  и  в  среднем  составляет  от  20  до  60  %.

Анализ  отзывов,  полученных  от  бывших  работников,  показал,  что  высокий  уровень  текучести  кадров  во  многом  объясняется  следующими  факторами:

·     тяжелым  графиком  работы  (смена  длится  10—12  часов,  включая  праздничных  и  выходные  дни);

·     сильными  эмоциональными  нагрузками  (не  все  покупатели  вежливы  и  не  всегда  соблюдают  правила  посещения  магазинов  такого  формата,  как  «Магнит»);

·     негативными  результатами  частичной  инвентаризации  товаров  в  залах;

·     некорректным  поведением  со  стороны  руководства;

·     сложностью  в  выходе  в  отпуск,  на  больничный  и  т.  п.;

·     работой  в  выходные  и  праздничные  дни,  которая  впоследствии  не  оплачивается;

·     необходимостью  выполнять  работу,  которая  не  оплачивается  и  которая  не  относится  к  должности;

·     низкой  заработной  платой  и  несвоевременностью  ее  выплаты;

·     практически  полным  отсутствием  выплат  премий  и  вознаграждений  по  результатам  работы;

·     «туманностью»  карьерных  перестановок;

·     отсутствием  понятных  и  результативных  мероприятий  по  переаттестации  персонала.

Подобные  результаты  позволили  нам  наметить  пути  совершенствования  системы  управления  персоналом  в  трех  направлениях:  модернизация  процедур  аттестации,  развития  и  мотивации  сотрудников  компании.

Одним  из  основных  средств  реализации  кадровой  политики  ОАО  «Магнит»  являются  аттестационные  процессы  в  компании.  Существующая  в  настоящее  время  система  аттестации  кадров  не  отвечает  возросшим  требованиям  и  должна  быть  существенно  модернизирована.

Предлагается  использование  многоуровневой  системы  аттестации  (рис.  1),  направленной  на  достижение  ряда  целей:

1.  оценка  деятельности  сотрудников  подразделения;

2.  выявление  потенциала  сотрудников;

3.  принятие  административных  решений.

Рисунок  1.  Предлагаемая  многоуровневая  система  аттестации  ОАО  «Магнит»

Независимо  от  целей  аттестации  ее  объектами  являются  и  персонал,  и  руководство  подразделений  всех  уровней  организационно-управленческой  структуры  ОАО  «Магнит».  Причем  обобщенные  результаты  аттестации  подразделений  нижнего  уровня  (персонала  и  руководства)  должны  использоваться  при  аттестации  руководителей  подразделений  более  высокого  уровня.  Такой  подход  позволит  использовать  аттестацию  для  повышения  качества  управления  персоналом  и  всей  системы  менеджмента  ОАО  «Магнит». 

В  основе  аттестационной  процедуры  предлагается  использовать  метод  360-градусной  обратной  связи,  описанной  в  [3].

Рекомендуемый  состав  аттестационной  комиссии  при  аттестации  персонала  подразделения:

·     аттестуемый  сотрудник;

·     непосредственный  руководитель;

·     сотрудники  кадровой  службы;

·     компетентные  специалисты.

Рекомендуемый  состав  аттестационной  комиссии  при  аттестации  руководителей  подразделений:

·     аттестуемый  сотрудник;

·     непосредственный  руководитель;

·     взаимодействующие  руководители  других  подразделений;

·     непосредственные  подчиненные; 

·     сотрудники  кадровой  службы;

·     компетентные  специалисты.

Предлагаемая  аттестационная  процедура  предполагает  пошаговое  проведение  аттестационной  оценки.

·     Шаг  1.  Разработка  аттестационных  бланков  на  основе  должностной  инструкции,  действующих  порядков  и  процедур  должности.

·     Шаг  2.  Организация  процесса  аттестации  —  процесса  заполнения  бланков  членами  аттестационной  комиссии.

·     Шаг  3.  Сбор  заполненных  бланков,  экспертная  оценка  личных,  деловых  и  профессиональных  качеств  и  ввод  данных  в  компьютер.

·     Шаг  4.  Обработка  данных.

·     Шаг  5.  Анализ  результатов  и  подготовка  отчета.

·     Шаг  6.  Подготовка  презентации  отчета  и  аттестационной  беседы.

·     Шаг  7.  Ознакомление  с  полученными  результатами  аттестуемого  и  всех  членов  аттестационной  комиссии.

·     Шаг  8.  Проведение  заседания  аттестационной  комиссии  с  вынесением  заключения  по  итогам  выполненной  аттестации.

Проведение  подобной  процедуры  аттестации  персонала  должно  являться  неотъемлемой  составляющей  системы  развития  и  планирования  карьеры  сотрудников  ОАО  «Магнит».

Предложения  по  совершенствованию  управления  профессиональной  карьерой  в  ОАО  «Магнит»  направлены  на  организацию  процесса  планирования  и  развития  карьеры.  На  рис.  2  представлен  разработанный  алгоритм  планирования  карьеры  сотрудников  объекта  исследования.

Рисунок  2.  Процесс  развития  и  планирования  карьеры  сотрудников  «Магнит»

Как  видно  из  алгоритма,  управление  карьерой  начинается  уже  при  приеме  на  работу.  В  дальнейшем  служба  управления  персоналом  должна  вести  картотеку  и  пополнять  банк  данных  по  различным  категориям  персонала.

Картотека  наряду  с  обычными  данными  должна  содержать  следующую  информацию:

·     фамилия,  имя,  отчество;

·     год  рождения;

·     занимаемая  должность;

·     квалификационная  оценка  (от  1  до  4);

·     шифр  зарплаты;

·     решаемые  задачи  (сфера  деятельности);

·     сильные  личностные  качества;

·     особые  достижения  за  последнее  время;

·     необходимость  дальнейшего  образования;

·     какие  поручения  может  взять  на  себя  в  ближайшее  время;

·     какие  интересы  внутри  организации;

·     какую  самую  высокую  должность  мог  бы  занять  в  организации;

·     какую  должность  может  занять  в  ближайшее  время.

Сориентироваться  в  вопросах  карьерного  продвижения  сотрудникам  позволяет  изучение  типовых  карьерограмм.  В  качестве  примера  приведем  одну  из  разработанных  нами  карьерограмм  логиста  логистической  составляющей  ОАО  «Магнит»  (рис.  3).

Рисунок  3.  Карьерограмма  сотрудника  ОАО  «Магнит»

Логичным  завершением  модернизации  системы  управления  персоналом  в  ОАО  «Магнит»  стали  проектные  разработки  внедрения  системы  мотивации  на  базе  KPI  [1].

Формирование  мотивации  на  основе  KPI  состоит  из  трех  основных  частей:

·     константной  части

·     переменной  части;

·     нерегулярных  премий.

В  состав  работ  проекта  по  разработке  и  внедрению  системы  мотивации  в  ОАО  «Магнит»  на  базе  KPI  включены  следующие  этапы  и  задачи:

1.  Организационно-методическая  подготовка  проекта:

1.1.              Анализ  финансово-хозяйственной  деятельности  компании.

1.2.              Интервьюирование  и  консультации  с  представителями  компании.

1.3.              Стратегический  ситуационный  анализ  (PEST-анализ,  SWOT-анализ)  внешнего  окружения  и  внутреннего  состояния  компании.

1.4.              Анализ  (разработка)  стратегических  целей  компании  и  способов  их  достижения.

2.  Разработка  системы  KPI  и  системы  мотивации  на  базе  KPI:

2.1.              Анализ  организационной  структуры  компании.

2.2.              Изучение  ключевых  функций  (бизнес-процессов)  всех  должностей,  участвующие  в  проекте.

2.3.              Анализ  (разработка)  KPI  и  их  целевых  значений,  характеризующих  степень  достижения  стратегических  целей  и  соответствующих  функциям  должностей.

2.4.              Определение  значений  показателя  вес  KPI_i  —  вес  (i-го)  показателя  в  стратегической  цели  для  каждого  подразделения.

2.5.              Разработка  стратегических  инициатив  по  достижению  KPI  в  рамках  подразделения.

2.6.              Подготовка  и  согласование  регламентирующих  документов  с  руководителями  подразделений  и  компании.

3.  Автоматизация  системы  KPI  и  системы  мотивации  на  базе  KPI  в  единой  информационной  среде  (например,  KPI.BZ):

3.1.              Наполнение  информационной  базы.

3.2.              Обучение  персонала.

3.3.              Настройка  и  опытная  эксплуатация  информационной  системы.

При  этом  определение  состава,  длительности  и  взаимосвязей  операций  осуществляется  руководителем  службы  анализа  труда  и  эффективности  заработной  платы  в  соответствии  с  иерархической  структурой  этапов  (суммарных  задач)  и  работ  (подзадач)  содержания  проекта.

Внедрение  системы  мотивации  персонала  на  базе  Key  Performance  Indicators  (KPI)  позволяет  достичь  следующих  целей  в  совершенствовании  системы  управления  персоналом  ОАО  «Магнит»:

·     во-первых,  повысить  эффективность  и  результативность  деятельности  сотрудников,  мотивированных  на  результат  —  достижение  целей  и  KPI,  разрабатываемых  для  каждого  подразделения  и  должности;

·     во-вторых,  изучить  информационную  базу,  содержащую  полную  информацию  о  качественных  и  количественных  оценках  деятельности  сотрудников  и  дающую  возможность  принятия  своевременных  и  справедливых  управленческих  решений  в  отношении  персонала.

А  так  как  ОАО  «Магнит»  является  одним  из  ведущих  в  своей  отрасли,  ему  необходимо  поддерживать  своё  стратегическое  превосходство.  Этим  объясняется  его  миссия  –  работать  для  повышения  благосостояния  покупателей,  сокращая  их  расходы  на  покупку  качественных  товаров  повседневного  спроса,  бережно  относясь  к  ресурсам  компании,  улучшая  технологию  и  достойно  вознаграждая  сотрудников  [2].  В  связи  с  вышесказанным,  можно  сделать  вывод,  что  предложенные  мероприятия  отвечают  требованиям  миссии  компании,  а  в  результате  их  внедрения  позволят  снизить  текучесть  кадров,  увеличить  выручку,  повысить  производительность  и  труда  работников,  что  положительно  отразится  на  уровне  конкурентоспособности  предприятия.

Список  литературы:

1.Клочков  А.К.  KPI  и  мотивация  персонала.  Полный  сборник  практических  инструментов.  Эксмо,  2010.  —  104  с. 

2.Официальный  сайт  «Магнит»  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://magnit-info.ru

3.Уорд  П.  Метод  360  градусов.  М.:  Hippo  Publishing  LTD,  2006.