АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ

АННОТАЦИЯ

Изучение методов стимулирования модификации поведения в российских компаниях, сравнение с опытом зарубежных организаций и выбор оптимальной методики для российской действительности.

Ключевые слова: технологии управления, менеджмент, информационные технологии, организационные инновации, оценка, учет, статистическая отчетность, международные стандарты, профессиональное суждение, государственная статистика, российская действительность, российские предприятия.

В наши дни многие управленцы стремятся воздействовать на производительность своих подчиненных. Посредством различных методов достигается модификация поведения, способствующая изменению работоспособности сотрудников. В зависимости от уместности и корректности методов, оно меняется либо в лучшую, либо в худшую сторону. Лично мне аспект модификации поведения малознаком, я не имел возможности использовать сие явление на практике. Тем не менее, считаю этот аспект немаловажным в управленческой сфере и собираюсь его изучить.

Современный управленец должен активно взаимодействовать с подчиненными. В связи с чем актуально изучить и понять основы модификации поведения человека, а затем применить их на практике и в научной деятельности, тем самым повысив производительность сотрудников и организации в целом.

Чтобы лучше понять ситуацию, я рассмотрел методы стимулирования на примере не только отечественной компании, но и зарубежных. Более того, было решено использовать не только Сеть Интернет в качестве основного источника информации, но использовать реальный опыт работы в одной из компаний, в которой применялись методы стимулирования модификации поведения.

Анализ методов стимулирования модификации поведения на примере российских компаний

Компания «ЭР-Телеком Холдинг»

Акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России, предоставляющая такие услуги, как: доступ в Интернет, кабельное телевидение, стационарная телефония. Ижевское отделение ввиду высокой конкуренции в лице ПАО «Ростелеком», ПАО «Мобильные ТелеСистемы», ООО «ИжЛайн» и других, филиал вынужден был применять различные методы материального стимулирования сотрудников в целях повышения их работоспособности и продуктивности. В рамках работы мы рассмотрим данное явление на примере отдела продаж. Т.к. труд менеджеров по продажам – самый творческий и один из самых ответственных в деле конкурентной борьбы – методы поощрения сотрудников конкретно в этом подразделении представляют наибольший научный и практический интерес. Мне довелось изучить их в качестве объекта воздействия, а именно, менеджера по продажам. Посему, именно этот пример я рассмотрю ниже.

Рисунок 1. Структура отдела продаж

Источник: составлено автором на основании данных, полученных в ходе исследования со стороны объекта воздействия.

По состоянию на 2012 год иерархия управления (Иерархия управления (от греч. hierarchia - священная власть) - способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).) отдела продаж ижевского филиала АО «ЭР-Телеком Холдинг» возглавлялась главой отдела продаж, которому были подотчетны несколько супервайзеров, у каждого из которых в ведении находилась определенная группа менеджеров по продажам.

Ввиду сложной ситуации на рынке и быстрорастущим охватом было необходимо модифицировать поведение сотрудников, увеличить показатели их продаж. Для этого использовались как денежные, так и неденежные методы.

Денежные методы поощрения:

1. Зарплата менеджеров по продажам была разделена на гарантированный небольшой оклад, а остальная часть была неограничена, и рассчитывалась исходя из количества привлеченных клиентов;
2. В зарплате менеджеров по продажам присутствовали элементы сдельно-прогрессивной оплаты труда (т.е. при превышении установленного в начале месяца плана, расчет производился по повышенным расценкам);
3. Самый продуктивный менеджер в группе награждался денежной премией;
4. Каждый месяц проводилось соревнование по продаже определенной услуги. Продавший больше всего тарифных планов с данной услугой получал премию;
5. Если в процессе подключения услуги, клиент отказывался от подключения данной услуги, менеджер получал штраф.

Методы 1-4 стимулировали работников привлекать как можно больше клиентов, а пункт 5 вынуждал проводить качественную обработку клиентов, полностью снабжать их всей необходимой информацией, чтобы в последующем для них не было никаких неожиданностей, и они не отказывались от услуги, а отношение к компании не портилось.

Неденежные методы поощрения:

1. Каждому менеджеру выдавались рекламные материалы с пустыми полями, предназначенными для контактных данных менеджера, что сильно упрощало работу, позволяло менеджеру беспрепятственно оставлять своего рода визитную карточку каждому клиенту;
2. Работникам оплачивался проездной билет на общественный транспорт;
3. Группе, первой выполнившей свой план, давалось эксклюзивное право предлагать определенные услуги со скидкой, что сильно упрощало процесс привлечения клиентов, и позволяло в короткие сроки собрать большое количество заявок на подключение.

Пункты 1-2 непосредственно облегчали процесс продажи услуг, стимулируя менеджеров оставлять о себе информацию и использовать общественный транспорт для быстрого перемещения по городу, а вот пункт 3 не только помогал продавать, но и стимулировал делать это.

Стоит также отметить, что активно использовался и шестой этап модификации поведения (этапы модификации поведения были рассмотрены в теоретической части): при поступлении на работу, в первый месяц сотруднику выставлялся гораздо меньший план, позволяющий сотруднику гораздо проще получить оплату по повышенным расценкам. Начиная со второго месяца, индивидуальный план работника увеличивался, ему необходимо было делать всё больше и больше заявок, чтобы получать бонусы.

Результат воздействия:

Модификация поведения объекта воздействия в моём лице прошла успешно, производительность в количественном выражении резко возросла. К третьему месяцу воздействия количество проданных мною услуг выросло в 10 раз по отношению к первому месяцу работы. Конечно, стоит отметить и влияние опыта работы (всё-таки к третьему месяцу работы мною были обработаны порядка несколько сотен клиентов). Но здесь отметим тот факт, что далеко не все методы стимулирования, описанные выше, были введены сразу (пункты 4-5 денежного поощрения и пункт 3 неденежных появились лишь после второго месяца после начала исследования) и непосредственно после их введения наблюдался высокий скачок роста производительности сотрудников. Посему, считаю, что сии методы стимулирования модификации поведения менеджеров по продажам работают и причем весьма успешно.

Компания «Яндекс»

ООО «Яндекс» - одна из крупнейших и самых быстроразвивающихся российских компаний в сфере информационных технологий. Корпорация владеет популярнейшими в России и за рубежом сервисами, такими, как Поисковая машина «Яндекс.Поиск», голосовым ассистентом «Алиса», сервисами «Яндекс.Карты», «Яндекс.Маркет» и т.д.

Все знают, что офисы этой компании считаются одними из самых креативных и удивительных в России. Организация ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается сетью Wi-Fi.

Когда работа утомила или есть необходимость слегка передохнуть, сотрудник может поиграть в бильярд, пинг-понг, кикер. А также во всех офисах Яндекс есть оборудованные спортивные залы, комнаты для йоги и танцев. Обычно сотрудники сами собираются в группу и приглашают тренера, но и компания их всячески в этом поддерживает. Если попасть в офис Яндекс вечером, то можно услышать живую музыку.

Также, в офисах Яндекс постоянно находятся врач и массажист. По некоторым офисам разрешено передвигаться на экологичных и компактных средствах передвижения, а некоторые специально оборудованы велосипедными дорожками.

Весьма интересно устроена система питания. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Таким образом, компания использует все возможные способы материального, но при этом неденежного метода стимулирования своих сотрудников, создавая им самые комфортные условия работы. И во многом благодаря этому, не перестаёт удивлять нас всё новыми инновационными продуктами.

Исследование методов стимулирования модификации поведения в зарубежных компаниях

Для того, чтобы рассмотреть самые передовые и творческие методы стимулирования модификации поведения персонала, было решено проанализировать компании из первой десятки лучших работодателей (по версии Forbes) [8]. Наиболее исчерпывающая информация была найдена по двум компаниям: «Facebook Inc» и «Google Inc».

Компания «Google Inc»

В наши дни, у всех на слуху неординарные подходы к стимулированию сотрудников в компании «Google Inc». Эта компания занимается продвижением революционных высокотехнологичных продуктов (таких, как поисковая система «Google», видеохостинг «YouTube», операционная система «Android», собственная линейка смартфонов и многое другое), а это требует наличия огромного штата творческих сотрудников, которых нужно стимулировать.

Поиск методов материального стимулирования проводился в Сети Интернет, по возможности, из разных источников.

В компании «Google Inc» сложилась уже знакомая нам иерархическая структура управления. Система организации поставлена весьма чётко: все отделы в компании подчиняются вице-президентам (например, Дэвиду Драммонду – вице-президенту по корпоративному развитию или Ласло Боку, вице-президенту по персоналу) по соответствующим направлениям, которые в свою очередь координируются председателем Совета Директоров (Эриком Шмидтом).

Таким образом, методы стимулирования при модификации поведения сотрудников рассматриваются (или хотя бы координируются) и совершенствуются на всех уровнях компании. Контроль за исполнением всех задач осуществляется при помощи отчетов, еженедельных собраний с докладами от линейных руководителей.

Теперь непосредственно о методах стимулирования.

Во-первых, это, конечно же, зарплата. В рассматриваемой компании, один из самых высоких уровней оплаты труда в данной отрасли. К примеру:

- программист Google в Фениксе получает $174.000 в год

- программист Google в Калифорнии - $197.000 в год

- в Чикаго - $222.000 в год

- в Нью-Йорке - $242.000 в год[3]

При этом, средняя заработная плата программистов в США – $100.000 в год[4]. Так что, ЗП в «Корпорации Добра» - один из ощутимых методов стимулирования, ведь ни один сотрудник не захочет потерять такой серьёзный источник дохода.

Во-вторых, компания берет на себя обязательство оплачивать сотруднику часть расходов на обучение, если тот будет получать оценки «хорошо» и «отлично». Сей метод стимулирования представляется мне наиболее привлекательным, потому что при нем развивается человеческий капитал – самое важное, что есть у работника, а, следовательно, и работодателя. Учитывая стоимость современного образования, его оплата является неплохим стимулом отплатить работодателю повышением производительности и качества выполняемой работы.

В-третьих, Сотруднику компании, который привел в штат нового сотрудника и тот проработал определенное время, полагается денежный бонус. Подобный метод позволяет стимулировать сотрудников стимулировать приведенных ими работников, ведь от этого зависит их бонус.

В-четвертых, Google готов взять на себя расходы, связанные с оформлением документации на усыновление сотрудником ребенка. На мой взгляд, это лишь простая социальная опция, которой далеко не все воспользуются, но у тех, кто воспользуются, несомненно, возрастет уважение к работодателю, на которого они работают.

В-пятых, сотрудникам «Google Inc» положено бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме, не выходя из офиса, и массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой. Создание комфортных условий для отдыха в перерывах между работой, само собой, положительно сказывается на работоспособности сотрудников.

И, наверное, самый главный и неожиданный бонус – это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет – $1000 ежемесячно [7]. Подобная опция снова является лишь очередным простым социальным бонусом, который, на мой взгляд, не сильно актуален для относительно молодых специалистов ИТ-сферы. Но, возможно, определенный комфорт от осознания подобной страховки имеет место быть.

В общем, компания «Google Inc» обладает творческим подходом к стимулированию модификации поведения сотрудников, нажимая, больше, на денежные и социальные методы. Сии методы, на мой взгляд, действуют успешно, ибо корпорация пока не прекращает выпускать новинки, требующие труда простимулированных творческих работников.

Компания «Facebook Inc»

Корпорация Марка Цукерберга владеет самой популярной в мире социальной сетью, владеет такими популярными сервисами, как «Instagram» и «WhatsApp», которые она постоянно совершенствует. Для того, чтобы постоянно подпитывать пользователей нововведениями и привлекать новых, необходимо большое количество творческих сотрудников, работу которых необходимо стимулировать.

Первое, что стимулирует определенное поведение сотрудников в компании – это, конечно же, заработная плата.

Facebook – одна из компаний Кремниевой долины, которые выплачивают самые высокие заработные платы работникам. Средняя заработная плата составляет 114,000 $, самая низкая – 41, 600 $, самая высокая- 220 000 $.  В среднем каждый разработчик Facebook приносит компании до 1 млн $ прибыли. Компания активно инвестирует в рекрутинг и повышение производительности работников, ожидая высокий уровень отдачи от вложенных средств.

Facebook ведёт интересную политику в отношении молодых специалистов с целью привлечения новых талантов: годовой доход стажёра-разработчика может составить более 74 тысяч $. И это отличительная черта компании. Как правило, стажеры получают низкую заработную плату, не имеют практически никаких бонусов и, как следствие, оказываются недостаточно простимулированы к определенного рода поведению. В «Facebook Inc» эта проблема частично решается достойным вознаграждением зза труд.

Также, существует и определенная материальная помощь, льготы.

Компания выплачивает 4 000 $ за рождение ребёнка, оплачивает отпуск для обоих родителей, материально помогает в содержании детей, помимо выплаты пособия по уходу за детьми. Как и в «Google Inc», руководство заботится о социальной стороне вопроса, которая, как правило, не так актуальна для молодых сотрудников, но при этом весьма важна для работников постарше.

Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Работники участвуют в программе IPO, получают в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют работников на достижение бизнес-результатов. Так, часть бонусов привязана непосредственно к результатам компании в целом, что стимулирует работать в команде и каждому подразделению корпорации работать в полную силу. Ведь в случае качественно выполненной работы всех сотрудников, все же останутся в плюсе.

Также, существуют и дополнительные выплаты. В 2008-2009 годах компания ежемесячно выплачивала 600 $ работникам, которые проживали близко к офису компании в целях поощрения заходить в любое время на работу и подольше на ней оставаться. [8]

Кроме того, офисы компании оборудованы рекреационными зонами, которые бесплатны для всех сотрудников. Имеется бесплатное разнообразное питание, парковка (что особенно важно в американской культуре ввиду повсеместной обеспеченности личным транспортом и относительно слаборазвитой системой общественного транспорта) и прочая инфраструктура. Как уже было сказано ранее, подобные материальные неденежные бонусы помогают работникам быстро восстановить силы, сделать нахождение на рабочем месте приятнее и, как следствие, повысить их производительность.

Сравнение подходов материального стимулирования при модификации поведения сотрудников в российской и зарубежной практике

Несмотря на относительно разные подходы к стимулированию модификации поведения сотрудников в российской и зарубежной действительности, они в чем-то схожи. К примеру, во всех рассмотренных компаниях все методы действуют и координируются в условиях иерархической структуры, модифицируют поведение в сторону повышения производительности сотрудников, отличаются креативностью, оригинальностью и, самое главное, являются эффективными (IT-гиганты после введения своих методов продолжают радовать потребителей инновационными продуктами, а ЭР-Телеком уверенно расширяет свою клиентскую базу).  Кроме этого, есть и существенные различия: к примеру, «Корпорация Добра» может позволить себе работать над серьёзными социальными стимулами (выплачивать часть ЗП семьям погибших сотрудников, обеспечивать их обучение, создавать огромные рекреационные комплексы), «Facebook Inc» может предоставлять специальные шаттлы для доступа к рабочему месту и обеспечивать бесплатное и, что немаловажно, разнообразное питание, а ЭР-Телеком просто не обладает финансовой базой для проведения подобных мероприятий (собственно, как и «Яндекс», которая просто обеспечивает сотрудников карточками для питания с определенным балансом). Кроме того, стимулы пермской компании направлены непосредственно на повышение необходимого руководству показателя в поведении, а именно – улучшения навыков продаж и непосредственного количественного увеличения привлеченных клиентов, в то время как в зарубежных корпорациях и «Яндексе» повышается общая производительность сотрудников и улучшается их физическое и психологическое состояние. Более того, как я заметил, иностранные корпорации активно используют самый простой метод – банальное превышение зарплаты своих сотрудников над зарплатами у конкурентов. У отечественных компаний средств на это нет, посему, оклад без бонусов в рассмотренных компаниях находится на уровне окладов у конкурентов. И, наконец, в рассматриваемом подразделении ЭР-Телеком активно используются санкционные методы (такие как, штрафы). В американских корпорации сия практика не так сильно заметна. В общем, многие из рассмотренных методов, являются настоящими организационными инновациями и в последующей своей научной деятельности я буду рассматривать их именно в этом ключе.

В теории материальное стимулирование модификации поведения сводится не только к использованию денежных методов, но и неденежных. Причем, последних гораздо больше, они разнообразнее и могут быть гораздо эффективнее при правильном использовании. Ввиду своей относительной экономичности привлекают особое внимание руководителей. В общем, имеют право на жизнь, а, следовательно, активно изучаются и совершенствуются. Также, существуют определенные этапы модификации поведения, которых, как я выяснил, шесть.

Всё это открывает огромные просторы для практики. Несмотря на существующие финансовые и физические ограничения в реальности, можно комбинировать различные методы, подстраивать их под определенные группы сотрудников и многое другое.

Для целей исследования был собран достаточный объём данных о методах стимулирования. При этом, конечно же, стоит отметить, что информация, собранная в ходе непосредственного наблюдения изнутри компании, отличается большей точностью, достоверностью и полнотой. Поэтому, рекомендуется собирать информацию непосредственно из прямого наблюдения.

По итогам исследования к использованию в российской действительности считаю лучше применять методы стимулирования компании «ЭР-Телеком», которые отличаются относительно небольшой затратностью, а также направлены непосредственно на модификацию необходимой части поведения объекта.

Список литературы:

1. Шабалин Г.А. Аналитическое исследование показателей осуществления организационных инноваций российскими предприятиями в официальной статистике / Г.А. Шабалин // Социально ориентированное управление в условиях глобализации: Материалы VI Всероссийской заочной научно-практической конференции. – 2017. – с. 306-323.
2. Шубина Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: Организационный опыт и общественное мнение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23).
3. ООО «Олбест»: [Электронный ресурс]. 2000-2017. URL: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65635b3ac68b4c43a89521306d36_0.html (дата обращения: 17.12.17)
4. ФБ.ру: [Электронный ресурс]. URL: http://fb.ru/article/218230/skolko-poluchaet-programmist-v-ukraine-v-rossii-i-ssha (дата обращения: 17.12.17)
5. Евразийский Союз Ученых: [Электронный ресурс]. URL: http://euroasia-science.ru/ekonomicheskie-nauki/analiz-motivacii-i-stimulirovaniya-personala-na-primere-kompanij-google-i-yandeks/ (дата обращения: 17.12.17)
6.  Аргументы и факты [Электронный ресурс]. URL: http://www.aif.ru/dontknows/1235833 (дата обращения: 17.12.17)
7. Forbes: [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru/sobytiya-photogallery/biznes/248605-10-luchshikh-rabotodatelei-mira-2014-goda?photo=5 (дата обращения: 17.12.17)
8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий»: [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3998 (дата обращения: 17.12.17)
9. Национальная социологическая энциклопедия: [Электронный ресурс]. URL: http://voluntary.ru/termin/modifikacija-povedenija.html (дата обращения: 17.12.17)