КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НЕФТЕГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

В нефтегазовой отрасли в современных условиях характерно значительное укрупнение добывающих и сервисных компаний путем роста, слияния и поглощения. Примерами могут служить покупка энергетическим гигантом General Electric третьей по величине сервисной компании Baker Hughes Inc., покупка компанией Schlumberger компании Cameron и другие сделки. В данном контексте главной задачей в управлении холдингом становится согласованное достижение всеми подразделениями единой  цели компании и возможность отслеживания вклада каждого отдельного субъекта в достижение глобальной цели компании. За последние 2 десятилетия многие международные компании перешли на использование ключевых показателей эффективности при стратегическом планировании и создании систем мотивации персонала. Такие компании как British Petroleum, Shell открыто публикуют отчетность, основываясь на ключевых показателях.

Ключевой показатель эффективности (KPI) представляет собой набор поддающихся количественному определению индикаторов, которые компания использует для  оценки или сравнения эффективности  в контексте достижения стратегических и операционных целей. KPI отличаются в зависимости от компании и отрасли промышленности, в зависимости от поставленных приоритетов или критериев производительности.

Ключевые показатели эффективности используются организациями для оценки их успеха или успеха какой-либо конкретной деятельности, к которой ключевые показатели были применены. При этом результативность может быть определена и как прогресс в достижении каких-либо целей, так и, зачастую, как и простое повторяющееся достижение определенного уровня операционных целей. KPI позволяет удобно измерять эффективность деятельности компании, подразделений, а также непосредственно сотрудников, что позволяет мотивировать персонал на достижение необходимых результатов.

В нефтегазовой промышленности показатели эффективности подразделяются на две категории – основные  и дополнительные, с целью дифференциации показателей, которые широко применяются в нефтегазовых компаниях, с показателями, которые потенциально могут быть применены.

Основные показатели:

 -используются большинством нефтегазовых компаний;

 -неотъемлемо присущи определенным видам деятельности компании (например, добыча или переработка);

 -представляют основной интерес для локальных и международных держателей акций, значительны в аспектах и вопросах национального и глобального масштаба;

 -применяются в индустрии на протяжении значительного периода времени.

Важным фактором является то, что основные показатели согласуются в отчетности и результатах деятельности большинства международных компаний, что способствует обмену передовым опытом и позволяет отраслевым организациям формировать обоснованные отчеты о производительности сектора.

Дополнительные показатели могут иметь равную или даже большую важность для отдельных компаний, чем основные показатели, в контексте специфических локаций, деятельности или группы инвесторов.

Дополнительные показатели:

-  определяются как имеющие отношение к отчетности компании и держателям акций;

-  связаны с вопросами местного или регионального значения;

-  находятся в стадии разработки.

Основные и дополнительные показатели могут быть определены либо качественно, либо количественно. Количественные показатели представляются в  виде числа с размерной единицей или в форме числового индекса. При этом многие показатели не могут быть представлены в количественном выражении. Многие социальные аспекты, в частности, в первую очередь публикуются в качественном выражении, поскольку пока не выработана единая система интерпретации определенных количественных показателей.

Требования к ключевым покаателям эффективности:

- каждый показатель должен иметь четкое определение;

- цели должны быть достижимы, но в то же время быть стимулом;

- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

- показатели могут быть как общими для всей компании, так и конкретными для отдельных подразделений.

Основываясь на сложившейся в большинстве компаний практике, ключевые показатели эффективности должны формироваться на основе SMART целей, то есть должны быть:

• конкретными ( англ. S- Specific);
• измеримыми ( англ. M- Measurable);
• достижимыми ( англ. A- Attainable);
• актуальными ( англ. R- Relevant);
• ограниченными по времени ( англ. T-  Time-bound).

Другими словами, корректная постановка цели означает, что цель должна быть конкретной, измеримой , достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком. Более того, цели должны быть установлены сверху вниз в иерархии компании для всех уровней фокусируясь на стратегии компании и достижении целей в масштабе всей компании. Другим важным принципом для правильного определения ключевых индикаторов является ограничение их количества: не должно быть слишком большого количества целей, а KPI, в свою очередь, оценивают достижение этих целей.

Ключевые показатели эффективности, подлежащие открытой публикации, на примере компании British Petroleum:

 - прибыль на одну обычную акцию (англ. Profit per ordinary share)

- количество регистрируемых инцидентов;

- коэффициент доходности инвестиций в акции (англ. Total Shareholder return);

- производительность (англ. Production);

- количество мероприятий по охране труда и технике безопасности;

- уровень выброса углекислого газа в атмосферу;

- диверсификация и вовлечение (англ. Diversity and inclusion);

- коэффициент обращения запасов (англ. Reserves replacement ratio);

- выполнение основных проектов (англ. Major project delivery).

Ключевые показатели эффективности необходимы не только для руководства организаций для оценка деятельности компании и унификации отчетности на разных уровнях, но и для рядовых сотрудников , особенно , если их деятельность и размер заработной платы напрямую зависит от результатов труда. KPI упрощает процесс определения необходимых шагов для достижения необходимого результата. В масштабах транснациональных корпораций данная система делает возможным оценку вклада каждого отдельного подразделения в достижение глобальных корпоративных целей.

Менеджменту компаний с сложной организационной структурой требуется делегировать полномочия по назначению и мониторингу показателей эффективности на всех уровнях организации.  При этом имеет смысл использовать различные классификации KPI.

После определения KPI и объединения их в группы по аспектам деятельности компании, как правило, согласно статистике и открытой отчетности компаний, компании анализируют эффективность, основываясь на 10-20 показателях, по 2-5 на каждый аспект: “финансы” – 5 (22%), “заинтересованные стороны”– 5 (22%), “бизнес-процессы”– 8-10 (34%), “развитие и обучение”– 5 (22%). При этом 80% показателей не являются монетарными. Также необходимо некоторое время для тестирования системы и определения корреляции между различными показателями и уровнем мотивации менеджмента и персонала компании.

Типичной ошибкой, с которой сталкиваются при внедрении системы сбалансированных показателей в компаниях является процесс разработки стратегической карты компании не сверху вниз, а снизу вверх. Этот подход является заведомо провальным. Именно процесс каскадирования гарантирует, что стратегии дочерних компаний будут соответствовать стратегии холдинга. Ведь задачей является организовать деятельность подразделений в соответствии с уже имеющейся стратегией всей компании.

Список литературы:

1. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ.– М.: Олимп-Бизнес, 2010.-304 с.
2. Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2016. — 384 с.
3. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг дейтельности, оценка результатов.- М.: Альпина Паблишер, 2016. — 400 с.