ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Выработка той или иной модели управления организации - это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. После того как сформулирована определенная стратегия управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы [4, с.144-147]. На сегодняшний день можно выделить несколько основных моделей управления, каждая из которых обладает своими особенностями.

Англо-американская модель управления. Характерной чертой данной модели является непрерывное обучение персонала на всех уровнях. Тем самым руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те - своим подчиненным и далее - до уровня рядовых сотрудников. В данной модели руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он открыто делится с подчиненными всеми тонкостями работы: помогает овладеть нужными навыками, учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе. Наличие такой формы взаимодействия позволяет сформировать доверительные отношения между руководством и сотрудниками. Работники изо всех сил стараются достичь поставленных целей, оправдать надежды, которые на них возложили. Серьёзным недостатком данной модели управления является высокая степень вовлечённости руководителя в процесс подготовки сотрудников. Это неизбежно ведёт к тому, что только ограниченный круг подчиненных удаётся обучить без ущерба для остальной работы. На сегодняшний день данная модель управления получила широкое распространение в США и Великобритании.

Отличительной особенностью немецкой модели управления является строгая регламентация всех процессов. Немецкое производство ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и строгим разделением труда [2, с.64]. Новый сотрудник фирмы должен с первого дня включаться в производственный процесс, быть заранее подготовленным. Корпоративное обучение нового работника представляет собой обзорную лекцию о компании, ознакомительную экскурсию и инструктаж по технике безопасности. Основная функция руководителя - это контроль. Если сотрудники фирмы не справляются с поставленными задачами или выполняют их ненадлежащим образом, это ведет к усилению контроля вплоть до каждодневных отчётов и пристального наблюдения со стороны руководства за выполнением работы в течение дня. Если данные меры не помогают, следует увольнение. Неформальные отношения в трудовом коллективе не приветствуются. Преимуществом немецкой модели является то, что они не занимаются воспитанием специалистов как таковых. Руководители тратят всё своё время на бизнес компании.

Шведская модель управления. Данная модель основывается на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Долю своих обязанностей руководитель перекладывает на других работников, устанавливает план по ключевым показателям. Но самое главное, он сам выясняет у работника, что ему необходимо для эффективной работы. Это означает, что сотрудники имеют право самостоятельно определять, сколько и каких ресурсов им нужно. Главная задача главы компании заключается в обеспечении работников ресурсами, создании необходимых трудовых условий и т. п.Ещё одной особенностью данной модели управления является тот факт, что шведские компании строят долгосрочные отношения со своими сотрудниками и акцентируют своё внимание на важности получения работником удовольствия от работы, а для самой фирмы важен ожидаемый результат [3, с.492].

Особенностями японской модели управления персоналом являются следующие: приоритет коллективных интересов над личными, главенство корпоративного духа, преданность работодателю (во многих японских компаниях практикуется система пожизненного найма), подкрепляемая предоставлением работникам ряда социальных гарантий и прочих благ, достижение баланса интересов трех сил: инвесторов, управляющих (руководителей) и работников (специалистов). Стоит заметить, что такое управление приживается не в каждой компании. Причина этого заключается в том, что спонтанно подобранные кадры не всегда готовы прочно влиться в систему. Обычно японских работников ещё с детства готовят к работе на каком-то определённом предприятии.

Всем известные компании, такие как SONY, NISSAN, BMW являются очень эффективными. Залогом такой эффективности является тот факт, что на данных предприятиях обычно осуществляется окладная и повременная оплата труда [1, с.2-28]. Компании не нуждаются в изобретении какой-либо хитроумной системы стимулирования работников. Создавая филиалы в других странах, в том числе и в России, транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.) встречают на своём пути сходные проблемы,что и на Российских предприятиях. К таким проблемам можно отнести низкий уровень дисциплины и неиспольнительность сотрудников, что не даёт организациям возможность быть более эффективными. Чтобы решить данную задачу,транснациональные компании стажируют свой персонал. Работники  иностранных филиалов проходят стажировку в головной компании от трёх до шести месяцев, где их проффесианально обучают и, самое главное, перенимают новую модель поведения.

Что же касается отечественной модели управления, то здесь основой является система ценностных ориентиров народа. Стоит отметить, что в России главная мотивация к труду - это денежное стимулирование. Уровень заработной платы чаще всего зависит от редкости той или иной специальности. Сотрудники не участвуют в управлении организации, не вносят своих предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принятия того или иного решения. Процесс принятия решения полностью осуществляется руководством и носит индивидуальный характер. Менеджеры в компании являются формальными лидерами, они не стремятся решать конфликты внутри коллектива, поэтому частота таких конфликтов достаточно высока. В российском модели управления не существует возрастного ценза как такового, поэтому ситуацию, когда молодого специалиста назначают на высокую должность при наличии более опытных кандидатов, можно увидеть достаточно часто. Ещё одним отличительным признаком является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. Так же отечественной модели свойственно отсутствие делегирования полномочий.  До недавнего времени в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления.

По результатам проведённого исследования можно сделать ряд выводов. Российским организациям нужно выбрать наиболее подходящую модель управления, опираясь на особенности отечественных традиций. Определённый стиль управления в России уже сложился, но наиболее приемлемым для предприятий будет синтез классических зарубежных моделей управления. Персонал, как таковой, не является стратегическим ресурсом компании, а уровень развития кадрового потенциала на отечественных предприятиях всё ещё остаётся ниже среднего уровня.

Описанные в работе модели управления не являются взаимоисключающими, т.к. кадровая политика управления персоналом любого предприятия может содержать элементы двух моделей, иногда и более. Это связано с тем, что ни одна модель не является универсальной и не имеет явных преимуществ перед другими.

Спиоск литературы:

1. Бовыкин В.И., Повышение дисциплины и производительности труда // Целостная система управления организацией // Компания «АМИ-СИСТЕМ», 2016. С. 2-28.
2. Ивановская Л.В., Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
3. Маслова В.М., Управление персоналом: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
4. Харченко Н.П., Современные модели управления персоналом: сравнительный анализ российского и зарубежного опыта // Вестник Северо - Кавказского федерального университета. 2015. № 5 (50). С. 144-147.