ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ

Карелина Анна Алексеевна

студент 4 курса, Международная высшая школа бизнеса, Сибирский государственный аэрокосмический университет им. М.Ф. Решетнева,
РФ, г. Красноярска

E-mail: anuta3-14@mail.ru

Шашин Андрей Алексеевич

студент 4 курса, Международная высшая школа бизнеса, Сибирский государственный аэрокосмический университет им. М.Ф. Решетнева,
РФ, г. Красноярска

E-mail: dast_7_94@mail.ru

Соколова Елизавета Леонидовна

научный руководитель, доцент, канд. экон. наук,

Международное кадровое и проектное управление, Сибирский государственный аэрокосмический университет им. М.Ф. Решетнева,
РФ, г. Красноярска

Для того чтобы обеспечить себе выживание в конкурентной борьбе, организации вынуждены искать или создавать новые конкурентные преимущества для своей организации, и внедрять их в работу, с целью получения превосходства на рынке.

Для начала следует разобраться, что же такое «конкурентное преимущество»

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного  преимущества: Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и отно ситься как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство  является относительным, определяемым по  сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка [3].

Так же, исследуя формирование стратегических конкурентных  преимуществ организации следует упомянуть о устойчивом конкурентном преимуществе.

Устойчивое конкурентное преимущество  — это  долгосрочная выгода от реализации уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы. 

В отличие от конкурентоспособности продукта, конкурентоспособность  организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при продолжительной и высококачественной работе на рынке. Отсюда можно  сделать вывод, что  фирма, которая дольше работает на данном рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, которая только  пытается зайти на данный рынок или работающей на нем совершенно недавно. Другими словами — конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. [4]

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.[3]

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преиму­ществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

В теории конкурентных преимуществ, автором которой является М. Портер, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки демонстрируют способность фирмы выпускать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация подразумевает способность обеспечить покупателя особой ценностью в виде высокого  качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого  качества послепродажного  обслуживания и т.д.

Конкурентное преимущество любого  типа является залогом более высокой эффективности предприятия относительно конкурентов. Фирмы, конкурентным преимуществом которых, являются низкие издержки, при равных ценах с конкурентом, получают возможность получения большей прибыли [1]. В свою очередь, фирмы, конкурентным преимуществом которых является  дифференциация продукции, достигают большей прибыли с единицы продукции, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что  при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

Еще одним конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конку­рентами в экономической, технической, технологической,  организационной областях деятельности. Чаще всего  выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, — это  превосходство  в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и более высокое качество. Приоритетное значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют большого объёма разнообразных работ, и большого  объёма интеллектуальных разработок, но в сво ю очередь, конкурентные преимущества второй группы сложнее скопировать. Что  позволяет сохранять данное преимущество  более длительный срок [2].

Конкурентные преимущества обязательно  должны находить реальное отражение в продукте, цене, качестве  обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др.

Состав преимуществ напрямую зависит о т отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний главными конкурентными преимуществами будут являться технологическое превосходство, использованными новациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, — это  прежде всего  лояльность к бренду, максимально низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

1.  значимыми, т.е. заметно  выделяться на фоне конкурентов;
2.  видимыми, т.е. различимыми покупателями;
3.  значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
4.  устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, не воспроизводимыми конкурентами;
5.  уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
6.  прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно  работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль [5].

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому  позицию компании на рынке определяют количеством конкурентных преимуществ, их доступностью для конкурентов и длительностью жизненного  цикла данного  преимущества. Чем больше уникальных, труднодоступных для копирования конкурентных преимуществ и длительность их жизненного  цикла. Тем прочнее стратегические позиции компании.

Под влиянием постоянно  изменяющихся факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать.

Основными причинами потери конкурентных преимуществ являются:

• Рост издержек производства, снижение квалификации кадро в и др.
• Снижение инвестиционной привлекательности компании и ее иннова­ционного  потенциала (по причине отсрочек организационных изменений, из-за опасений сокращать текущие доходы и вложения денег в будущие развитие).
• Снижение способности к адаптации (не желание вкладывать деньги в модернизацию производства, как следствие работа на старом оборудовании, использование старых технологий, отказ отвыпуска новой продукции).
• Ослабление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, давление со  стороны правительства по  средствам введение высоких пошлин на ввозимые товары, и высокие налоги).
• Снижение платежеспособности потребителя, что  влечёт за собой снижение требований к качеству покупаемых товаро в и их ассортименту [6].

Таким образом, формируя стратегические конкурентные преимущества организации, следует помнить, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Конкурентные преимущества обязательно  должны находить реальное отражение в продукте, цене, качестве  обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др.

Список литературы:

1. Азоев Г.Л. Конкурентный преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2006. - 256 с.
2. Афонин ИВ Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.
3. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - с.3 – 13
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.  
5. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - с.59-68.
6. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.