РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы предприятия и его управления с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад всех подразделений в достижение общих целей. [1, с.24]

Бюджетирование как процесс разработки финансовых планов в краткосрочной перспективе (бюджетные планы составляются на один год) включает в себя само формирование бюджетов, процедуры их согласования, утверждения, корректировки и контроля исполнения.

Система бюджетов – источник наиболее достоверной информации о недостающих ресурсах предприятия. Она используется для  заблаговременного выявления  периодов нехватки этих ресурсов  и позволяет вовремя принять меры по их устранению.

Появление системы бюджетирования вытеснило тематические планы предприятия. В настоящее время контроль издержек осуществляют сотрудники бухгалтерского и планово-экономического отдела. Высшее руководство организации самостоятельно принимает решения по основным статьям затрат: начислению заработной платы сотрудников и распределению расходов [3.c.280].

В системах бюджетирования торговых компаний применяются натурально-стоимостные бюджеты, содержащие информацию об оборотах и остатках объектов (товары, сырье). Аналогичные бюджеты используются для того, чтобы задать параметры расчетов по бюджетной модели в целом, то есть для создания прогнозных и фактических значений доходов, расходов и прибыли.

Крупные торговые предприятия  располагают огромной номенклатурой товаров и часто не готовы вести бюджеты в натуральном выражении по конкретному товару или по отдельным их группам.

Прежде чем приступить непосредственно к процессу составления бюджетов, компании формируют бюджетные ориентиры как целевые показатели и ограничения.

Бюджетные ориентиры – это набор макроэкономических параметров, посредством которых устанавливаются конкретные цели и задачи для организаций на планируемый период [2,с.63].

Источниками для формирования бюджетных ориентиров служат цели и задачи, определяемые стратегиями компаний, а также показатели развития за предыдущие годы.

Информационной базой для составления бюджетов являются:

1. договоры (контракты), заключенные и планируемые к заключению с потребителями продукции и поставщиками исходя из условий рыночной конъюнктуры;
2. учетная политика предприятия;
3. результаты анализа бухгалтерской отчетности и выполнения финансовых планов за предшествующие периоды;
4. экономические нормативы, используемые предприятием.

Рисунок 1. Схема бюджетного управления.

Бюджет доходов и расходов (БДР) позволяет получить четкую картину текущей и планируемой финансовой ситуации на предприятии с точки зрения прибыльности. Таким образом, БДР играет ведущую роль среди основных бюджетов торговых предприятий.

Базой для разработки БДР являются локальные (функциональные) бюджеты. Бюджет продаж содержит информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке организации. Таким образом, бюджет продаж является «отправной точкой всего процесса бюджетирования». [6, с.281]

Планы и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)– отделы, выполняющие операции, с целью извлечения прибыли. Они отвечают за финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты [4, с.17].

Характеристики ЦФО:

• Финансовая свободадеятельность.
• Абсолютный контроль над доходами, расходами и за оборотом денежных средств.
• Соответствие показателей целям фирмы.

Центр финансовой ответственности составляет относящиеся к нему статьи каждого из трех основных бюджетов:

• Доходные или расходные статьи из бюджета доходов и расходов (БДР);
• Статьи, отражающие приход и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств;
• Статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Руководители ЦФО обладают следующими правами:

• принимать участие в планировании, учете и анализе динамики показателей бюджета;
• получать данные, необходимые для составления операционных бюджетов;
• получать данные о поправках в бюджетном управления организации и в соответствующих регламентирующих документах [7.с.20].

Таблица 1.

Виды Центров финансовой ответственности

Руководители ЦФО обязаны:

• придерживаться лимитов по статьям бюджетов, закрепленных к  каждому ЦФО;
• вовремя отчитываться перед Генеральным директором компании полученными плановыми и фактическими показателями статей бюджета их ЦФО.

Бюджетирование имеет ряд сильных сторон:

1. деятельность компании планируется в целом путем координации работы ведущих специалистов и служб;
2. наличие развитой системы бюджетирования оказывает положительное влияние на мотивацию работников;
3. бюджетирование способствует более эффективному расходованию денежных ресурсов;
4. в рамках утвержденных бюджетов в развитой системе бюджетного планирования подразделения в целом самостоятельны в расходовании средств.
5. планирование бюджетов структурных подразделений и предприятия в целом с разбивкой по кварталам или даже месяцам дает более реальные показатели для оценки доходов и расходов, чем годовая отчетность;
6. система бюджетирования служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов деятельности. [1, с.47]

Для разработки эффективной системы бюджетирования управленческому персоналу предприятия следует добиваться активного участия структурных подразделений в подготовке как детализированных бюджетов низшего уровня, так и консолидированного бюджета. При этом важно не допускать перегрузки общих бюджетных планов большим числом планируемых показателей с целью снижения затрат рабочего времени экономических подразделений компании.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что система бюджетирования будет эффективно функционировать только в том случае, если определен правильный набор операционных бюджетов, учитывающих особенности деятельности предприятия.

Поэтому, для формирования эффективной системы бюджетирования,  необходимо соблюсти условия:

• соединение бюджетирования с организационной и информационной структурой предприятия;
• привести в соответствие учетные данные для совместного использования структурными подразделениями;
• создание системы, опирающейся на грамотный финансовый анализ и прогнозирование динамики изменений внешней и внутренней среды;
• расширение учетной политики системой управленческого учета для соответствия данных бухгалтерского учета для проведения финансового анализа и контроля [5, с.25].

Список литературы:

1. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование. [Текст]: учеб. пособие / В.В. Бочаров – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. С. 243.
2. Виткалова, А. П. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / А. П. Виткалова. - Москва: Дашков и К, 2013. – 126 с.
3. Данилин В. Финансовое и операционное планирование в корпорации. Методы и модели. Серия Учебники Президентской Академии , 2014 год, 616 с.
4. Карпова Е.Н. Бюджетирование как инструмент стратегического планирования на предприятии // Science time - 2015 - № 3 - [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-instrument-strategicheskogo-planirovaniya-na-predpriyatii  (дата обращения 29.10.2016)
5. Прокофьева Е.В. Формирование финансовой стратегии организации.//   Аудит и Финансовый анализ. – 2012- №2 – С.25-26. - [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.auditfin.com/fin/2012/2/2012_II_03_11.pdf (дата обращения 31.10.2016)
6. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. [Текст]: учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2011. С. 412.
7. Теплова, Т. В. Эффективный финансовый директор: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры /  — 2-е изд.,  — М.: Издательство Юрайт, 2016 — С.507 .