СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Суляева Эльнара Искандаровна

студент 4 курса, факультета экономики предприятия ИЭиФ КФУ, г. Казань

Е-mail: selnara@mail.ru

В современных условиях развития рыночной экономики наличие эффективных технологий управления финансами, в том числе бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности организации. В настоящий момент на многих российских предприятиях присутствуют отдельные элементы бюджетирования, однако существуют проблемы с использованием системного подхода к бюджетированию. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а именно, понимания того, что такое бюджетирование, и как оно должно быть правильно построено.

Бюджетирование представляет собой совокупность конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса. Поэтому выбор объекта бюджетирования — это, в первую очередь, выбор финансовой структуры. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться, какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять.

В целом, финансовая структура фирмы — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета [3]. Для практического внедрения бюджетирования среди структурных подразделений компании выделяют центры ответственности (далее ЦО) [2, с. 355].

Центр ответственности (ЦО) — это сегмент компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента [1, с. 71]. Конечная цель любого ЦО — максимизация прибыли. Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

При всем многообразии вариантов классификации можно выделить две основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

·     центры финансового учета (ЦФУ);

·     центры финансовой ответственности (ЦФО).

Главным и принципиальным отличием ЦФО от ЦФУ является ответственность первого за движение денежных средств. Она предполагает, что руководители ЦФО должны иметь возможность самостоятельно в пределах своих бюджетных полномочий распоряжаться денежными средствами, поступающими от контролируемого данным ЦФО бизнесом. Не просто иметь возможность чистого контроля, т. е. отслеживать свои «приходы» и «расходы», а именно самостоятельно принимать решения по урегулированию задолженности со своими потребителями и режиму расчета с поставщиками. Центры финансового учета тоже могут контролировать движение «своих» денежных средств, но распоряжаться даже частью их по своему усмотрению они не могут [2, с. 230].

Следует отметить, что в качестве ЦФО и ЦФУ в компаниях могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли (ЦП)), так и те, которые только тратят деньги (центры затрат (ЦЗ)). Типичными центрами убытков или затрат являются бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и.т. п. Однако могут быть и центры инвестиций (ЦИ), временно планово–убыточные подразделения, которые в будущем обещают стать центрами прибыли и ЦФО [2, с. 236].

Для создания финансовой структуры предприятия в рамках данной работы предлагается следующая последовательность действий.

При создании финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале определяются источники доходов, т. е. составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта. Характерные признаки различных направлений бизнеса:

·     различие продуктовых линий и соответственно клиентов;

·     различие в конкурентах;

·     принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие различных условий создает необходимость разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».

На следующем этапе построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Необходимо выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».

Следующим этапом будет определение типа организационной структуры управления компании. Организационная структура компании — основа для финансовой структуры. Поэтому до начала разработки финансовой структуры необходимо убедиться в том, что организационная структура соответствует реальному положению дел в компании и отражает функции и задачи тех или иных значимых должностных единиц.

Далее необходимо составить эскиз финансовой структуры. Следует начать с определения того, какой тип центра ответственности будет вершиной в иерархии ЦО.

Например, если компания не входит в состав группы или холдинга, находится на полном хозрасчете, у нее есть относительно самостоятельные, с точки зрения финансового управления, подразделения или бизнес-единицы. В этом случае вершина финансовой структуры — центр инвестиций. Соответственно, на более низких уровнях могут быть представлены все без исключения типы центров ответственности.

В случае, когда вершиной финансовой структуры является центр прибыли, в отношении компании выполняются те же условия, что и в первом примере. При этом собственники бизнеса не делегировали генеральному директору компании полномочий, позволяющих приобретать или продавать внеоборотные активы, по своему усмотрению формировать инвестиционные бюджеты и долгосрочные бизнес-планы.

На следующем этапе построения эскиза финансовой структуры задача менеджмента — выбрать, как будут структурированы центры ответственности. Можно создавать финансовую структуру по:

·   функциональному принципу, где центры ответственности выделяются по основным задачам или функциям, которые они выполняют в компании: продажи, закупки, логистики, производства и т. д;

·    технологическим стадиям, где центры ответственности выделяются по основным стадиям создания продукции, независимо от того, отражены эти стадии в оргструктуре или нет;

·     дивизионам, где центры ответственности структурируются по дивизионам;

·     проектам, где центры ответственности формируются в разрезе проектов.

Возможно применение еще одного подхода, а именно матричной схемы. При использовании этого метода одновременно применяются два, максимум три, критерия структурирования ЦО (например, функциональный и дивизионный).

Следующим этапом постановки финансовой структуры организации является определение схемы бюджетирования для структурных подразделений и схемы консолидации бюджетов отдельных центров ответственности. Для ЦФО, например, составляют все основные бюджеты, а также наиболее важные операционные и вспомогательные. Соответственно консолидацию осуществляют по основным бюджетам, т. е. сводными (на уровне компании в целом) будут бюджеты доходов и расходов (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс. Для ЦФУ составляют бюджет доходов и расходов, реже план капитальных (первоначальных) затрат (ПКЗ). Затем осуществляют консолидацию только по бюджету доходов и расходов и по плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе составляют бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.

В конце построения финансовой структуры необходимо разработать положение о финансовой структуре организации. Оно должно соответствовать принятой в компании системе внутренних документов, а также содержать подробное описание финансовой структуры.

Далее рекомендуется, с одной стороны, осуществлять постоянный контроль за деятельностью центров ответственности и, с другой стороны, вводить систему стимулирования и премирования работников для влияния на положительный результат всего процесса бюджетирования.

Таким образом, эффективное использование системы бюджетирования во многом зависит от качества построения финансовой структуры. При построении финансовой структуры необходимо учитывать бизнес-процессы и организационную структуру компании, распределение полномочий и ответственности за принятие финансовых решений.

Для создания финансовой структуры предприятия в рамках данной работы была предложена следующая последовательность этапов:

·   составление на начальном этапе перечня видов бизнесов организации;

· анализ структуры процессов по каждому направлению бизнеса и первоначальное выделение центров ответственности;

·   определение типа организационной структуры управления компании и ее корректировка при необходимости;

· образование центров ответственности на базе организационных звеньев, создание матрицы центров ответственности;

·  составление эскиза финансовой структуры: определение типа центра ответственности на вершине в иерархии ЦО, а также структуры центров ответственности;

· определение схемы бюджетирования для структурных подразделений и схемы консолидации бюджетов отдельных центров ответственности;

·   разработка положения о финансовой структуре организации;

· разработка системы контроля по центрам ответственности, а также внедрение системы материального стимулирования.

Если организация обладает децентрализацией принятия финансовых решений и большое вовлечение менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании необходимо создать бюджетный комитет. А на начальном этапе внедрения или совершенствования системы бюджетирования специальную временную рабочую группу.

Следует подчеркнуть, что необходимыми условиями успешной постановки бюджетирования являются:

·     участие в работе руководства компании;

·   придание процессу бюджетирования высокого статуса как одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента компании.

При соблюдении данных условий финансовая структура организации дает возможность топ-менеджменту компании заниматься стратегическими вопросами развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности, в то время как линейные руководители структурных подразделений несут ответственность за выполнение своих согласованных и утвержденных бюджетов в рамках общего бюджета.

Список литературы:

1. Волкова О.Н., Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях / О.Н. Волкова. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 272 с.
2. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования: учебник / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. — 2-е изд перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 464 с.
3. Хруцкий В.Е. Финансовая структура компании: с чего начать и как сформировать / В.Е. Хруцкий // Стратегический менеджмент, корпоративные финансы. — 2009. — № 5. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.elitarium.ru/2009/05/15/finansovaja_struktura_kompanii.html (дата обращения 11.01.2013 г.)