ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРАКТИКЕ ЗАРУБЕЖНЫХ И РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Капельщикова Валерия Владиславовна

студент 2 курса, факультет «Финансы и кредит», Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва

Стуканова Ирина Петровна

научный руководитель, д-р экон. наук, профессор кафедры «Менеджмент», Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва

Вопрос технологий как никогда актуален в наше время. Такие понятия как «high-techкомпании», «IT-технологии», которые не так давно были известны в основном бизнес-элите, сегодня знакомы и обывателю.

Технологии в менеджменте имеют большое значение. Речь идет не только о технической стороне вопроса: оборудовании, компьютерном оснащении, но также и о стороне, которая затрагивает управленческие функции. По определению, технологии ― сочетание квалификационных навыков, инфраструктуры, инструментов и знаний технического характера, которые необходимы для желаемых преобразований в материалах, информации или людях [3, с. 64]. То есть менеджер исходит из подходов, выбирая ту или иную технологию и сопутствующие выбору управленческие решения. Иными словами, чрезвычайно важно стратегическое управление технологическим развитием, под которым и понимается технологический менеджмент. Данный термин во многом созвучен с инновационным менеджментом, ведь новые технологии, повышающие эффективность работы компании зачастую являются инновациями. Однако, инновации ― более широкое понятие, и поэтому, чтобы подчеркнуть роль технологий как акселераторов развития компаний, остановимся на указанной в теме работы формулировке.

Рассмотрим составляющие технологического менеджмента: управление жизненным циклом и качеством продукта, управление процессами замены устаревших технологий, стратегии управления интеллектуальной собственности, работа с инновациями, поиск новых технологий, выбор и применение которых отвечают целям компании.

Технологический рост тесно связан с успехом компаний. В данной работе будет рассмотрена важность следующего аспекта: выбора подхода применения технологий в выдающихся компаниях. За основу взяты данные одного из крупнейших исследований в области менеджмента ― результаты пятилетней работы Джима Коллинза и его команды «От хорошего ― к великому». В исследовании, целью которого был ответ на вопрос, почему одни компании добиваются колоссального успеха, а другие нет, рассмотрены основные направления менеджмента и финансовая деятельность компаний, их структура и организация, эффективное совершенстование которых превратило компании в легенды бизнеса. Кратко обозначим основные выводы исследования и остановимся на технологических слагаемых успеха.

Джим Коллинз и команда рассматривали компании, показатели которых можно было отнести к выдающимся и которые соответствовали бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего уровня по рынку в течение 15 лет до момента образования, затем совокупная доходность по акциям как минимум в 3 раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после преобразования (интервал в 15 лет исключает возможность «случайного успеха»). Рассматриваемые компании из списка Fortune500 (список 500 крупнейших по рыночной стоимости и обороту компаний) проходили жесткий отбор, в частности и отраслевой. В случае если вся отрасль была на подъеме, то компании, поймавшие «благоприятный момент», не включались в анализ. Исходные компании сравнивались с компаниями прямого сравнения, которые не сумели перейти в разряд великих, несмотря на возможности, и с компаниями, которые, совершив переход к выдающимся, не смогли удержать высокие показатели. Пример такого сравнительного «трио»: компании химическо-фармацевтической отрасли Abbot, Upjohn, Burroughs.

В результате были определены 11 компаний с 1965 по 1999 год, которые стали не просто успешными компаниями, а великими (рассмотрен такой временной промежуток в связи с 30-летним интервалом в критериях исследования). Результаты впечатляли. Компания Fannie Mae, американское ипотечное агентство, оставила позади крупнейшего мирового производителя и поставщика Coca-Cola. А аптечная сеть Walgreensопередила Intel (в указанный период) [2, с. 18].

Каким образом одни компании становятся бизнес-легендами, а другие нет? Исследование привело к выработке следующих концепций:

Руководители 5-го уровня

Данный тип руководства отличает спокойность, сдержанность, даже застенчивость ― необычный симбиоз скромности и уникальной профессиональной воли. Как данное описание руководителя разнится с известным образом корпоративного лидера с сильным характером, личность которого регулярно освещается в СМИ. Яркий пример руководителя 5-го уровня: Дарвин Смит превратил старое предприятие по производству бумаги Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. При нем доходность компании превысила в 4,1 раза средний показатель по рынку [2, с. 34]. В свободное время Дарвин Смит с удовольствием общался с электриками и сантехниками, носил старомодный костюм и очки с толстыми линзами.

Сначала «кто»… затем «что»

Вопреки ожиданиям, главы компаний начинали деятельность не с поиска корпоративной стратегии, а с поиска нужного персонала и ликвидации ненужного. Дик Кули, глава Wells Fargo, еще в 1970 году начал собирать одну из самых талантливых команд во всей отрасли. Именно поэтому им была проведена программа «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. По словам инвестора Уоррена Баффета, именно так строится будущее, если руководитель не сумеет предвидеть каких-то сюрпризов, то это обязательно сделает команда блестящих менеджеров. В результате, Wells Fargo справилась с последствиями после неожиданной отмены государственного регулирования банковского сектора, доходность по акциям компании превосходила рынок более чем в 3 раза [2, с. 65]. Привлечение хороших специалистов ― это действительно одна из задач менеджмента, что же в этом нового? Основная идея заключается в том, что нужные люди должны быть в штате, причем выявленные в результате тщательного и последовательного отбора, а ненужные ― за бортом, и именно нужные люди затем определяют стратегии компании.

«Концепция ежа»

Чтобы добиться результатов, необходимо выйти за пределы обычной компетентности. Компании должны найти пересечение трех основных вопросов: что действительно волнует компанию, в каком виде деятельности компания может быть лучшей, на чем основывается экономическая модель компании. Может показаться, что речь идет о базовых стратегических вопросах. Однако, у обеих сравниваемых компаний Walgreens и Eckerd были стратегии, и только Walgreens с удобным расположением аптек и прибыльностью на клиента нашла необходимое пересечение согласно концепции ежа. А Eckerd споткнулась об амбициозность собственных стратегий роста.

Культура дисциплины

Каждая компания обладает определенной корпоративной культурой. Но лишь немногие из них обладают культурой дисциплины. Если в компании работают дисциплинированные люди, отпадает потребность в иерархии. Когда у компании дисциплинированные действия, не нужен избыточный контроль. Когда у компании дисциплинированное мышление, не нужна бюрократия. Таким образом, симбиоз культуры дисциплины с предпринимательской этикой в разы повышает эффективность компании.

Маховик [как результат]

Не существует единственного шага, или разового инновационного внедрения, удачного преобразования, который приведет в выдающимся результатам. Функционирование компании напоминает длительное и тяжелое вращение маховика в одном направлении: но! Разогнавшись, компания работает так, что накопленный потенциал вызывает стремительный и успешный рост.

И, наконец, поговорим о технологическом менеджменте.

Технологии как акселераторы развития

Выдающиеся компании придают технологиям особое значение. Технологии сами по себе не рассматриваются как первопричина успеха. Однако, именно великие компании были первыми в применении множества технологий, которые были скрупулёзно отобраны и применены на практике. То есть речь идет не сколько о технологии в общем, а сколько о грамотно построенном менеджменте в данной области. В руках талантливой команды менеджеров технология может выступить как важный акселератор развития.

Сегодня идея создания великой компании кажется устаревшей. Компании создаются, чтобы перестраиваться ― девиз современного бизнеса. 28 июля 1999 года drugstore.com(один из первых интернет-магазинов) продал часть своих акций. За несколько секунд стоимость акции увеличились до 65 $, через месяц ― до 69 $. Стоимость молодой компании превысила $ 3,5 млрд [2, с. 190].

В период Интернет-бума drugstore.com бросила вызов Walgreens, обладая революционной технологией ― Интернетом. Акции Walgreens упали из-за экспансии доткомов и потеряли до 40 % своей стоимости. Аналитики понизили оценки акций Walgreens, реагируя на успех компаний, использующих Интернет, что привело к потере $ 15 млрд стоимости компании. Ответная реакция Walgreens в разгар, казалось бы, намечающего коллапса была неожиданной: компания повременила со слепым внедрением новой технологии, отдав предпочтение методичному подходу к Интернету. Медленно Walgreens экспериментировала с сайтом, следуя «концепции ежа». Компания следовала принципу удобного расположения аптек и пыталась связать этот принцип с Интернетом, пыталась связать глобальную сеть с главным экономическим показателем ― доходностью на каждое посещение клиента. Компании, поймавшие новую технологическую отрасль, говорили о неповоротливости Walgreens и не видели в ней конкурента. Затем Walgreens, благодаря эффективному менеджменту, нашла способы связать Интернет со своей идеей удобства, избежав накладок в сложной системе управления складами и моделями дистрибуции. Клиент заполнял on-lineзаявку на сайте и заезжал в ближайшую автоаптеку Walgreens. Или же заказывал доставку домой. Вскоре компания запускает корпоративный сайт, как и у прочих доткомов. Компания не просто воспользовалась технологией, но и тщательно проработала ее! Акции Walgreens всего за год после спада до самого низкого уровня, удвоились в своей стоимости [2, с. 192].

Grugstore.com после громкого старта терпит убытки и повышает ликвидность через сокращения. А Walgreens доказала статус великой компании.

На самом деле, вопрос не в самих технологиях. Ведь выдающиеся компании последнего столетия пережили не одно поколение нововведений: электричество, телевидение, Интернет… Главное ― найти подход. Та же Walgreens всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, опережая целую отрасль почти на десятилетие. Так, компания в свое время использовала электронную сеть Intercom, связав воедино аптечную сеть.

Сегодня мы не видим в это ничего удивительного. Но в 1970 году подобные инвестиции были в новинку. Также компания одной из первых начала применять сканеры, робототехнику, первые компьютеры. Таким образом, технологический менеджмент Walgreens всегда был на высоте, и прыжок в Интернет не был прыжком в «никуда».

Управление технологиями входит в «концепцию ежа», но никак не наоборот.

Компания Gillette также являет собой образец блестящего управления технологиями. Компания связала технологии с производством (решение, за которым стоит та самая «концепция ежа»), причем выбор этой самой технологии впечатляет: технология позволяет производить миллиарды лезвий высочайшего качества с низкой себестоимостью. Gillette инвестировала более $ 200 млн в создание Sensor, в особенности в процесс производства. Секрет бритвенной системы компании не имеет таких же аналогов, Gillette придерживается жесткой патентной политики и охраняет свою технологию.

В исследование вошли компании, история которых насчитывает как минимум 30 лет, поэтому большинство компаний high-tech сектора не попали в список. А те, чья история насчитывает такой период, не следовали сюжету, который рассматривался исследователями. Например, Intel всегда была великой и не совершала непосредственного перехода Good to Great.

Логично, однако, допустить, что подобное исследование 20 лет спустя привело бы к иному отбору компаний: большая часть состояла бы из компаний high-tech.

Современная российская действительность не позволяет говорить о переходе компаний от хороших в великим в экономической среде России рано.

Однако воодушевляющим является тот факт, что ряд фирм добивается успехов и на российском рынке. Речь идет о быстрорастущих компаниях ― «газелях», которые представлены средним бизнесом.

Понятие «газели» ввел еще в 1980 году американский экономист Д. Берч. Он выделил крупные, мелкие и средние компании,причем первые две группы вносят минимальный вклад в увеличение занятости и рост валового национального продукта. Однако небольшое количество фирм сохраняют динамику и устойчивость роста. Согласно Д. Берчу, эти самые фирмы создали около 70 % новых рабочих мест в США в 1988―1992 годах, хотя число фирм невелико ―около 4 %. Также, как следует из определения, для «газелей» характерен быстрый рост.

Исследования журнала «Эксперт» и Финансового университета при Правительстве РФ выявили такой феномен как «газели» в России. Причем российские быстрорастущие фирмы влиятельнее западных игроков, частота их появления намного превышает западный показатель, что связано с наличием благоприятных незанятых рыночных ниш и наличием людей, способных вести этот бизнес [1, с.  19].

В России спрос на инновации и технологии недостаточен, что говорит также и о неразвитости технологического и инновационного менеджмента. Однако именно средний бизнес в лице быстрорастущих фирм являются носителями и источниками данного спроса. Крупный и малый бизнес пока не способны формировать технологичный сегмент, хотя определенные шаги в этом направлении предпринимаются отечественными компаниями.

У российской успешной компании «Яндекс» богатейшая история (в частности российский поисковик обходит в своем сегменте крупнейших игроков вроде Google).

Рассмотрим проблему, с которой столкнулась компания при попытке выхода на рынок мобильного Интернета. Это технологический вопрос, вставший перед компанией и потребовавший проработки эффективной политики.

ТНК, вроде Google и Apple, имеют взаимный пакет обязательств друг перед другом, в результате чего не выделяют отдельных долей для других компаний. То есть в таком продукте как iPhone встроен поиск, однако не встроен Яндекс. При этом переговоры с Apple ни к чему не приводят, так как они не сотрудничают, имея отношения с Google. Каков же ответ российского Яндекса? Удивительно, но реакция похожа на поведение компаний из Good to Great!

Яндекс остался верным своей «концепции ежа», если можно таким образом сформулировать мысль. Реакция на редкость конструктивна: «Они все преследуют свои интересы, и нам нужно оказаться в этом мире нужными пользователю» [4, с. 44]. Яндекс в ответ рассматривает Androidи другие платформы: Samsung, Nokia, Microsoft… не оставляя идеи договориться и с Apple.

Более того, несмотря на монополизм со стороны Google, который проявляется, в частности, в том, что на всех платформах по умолчанию стоят Google-карты, Яндекс учитывает российскую специфику и создает новые, актуальные приложения ― например, «Яндекс-пробки» или карты, которые отличаются точностью и полнотой. Тем самым Яндекс обходит конкурентов. Дело не в технологии как таковой (ею обладают и другие компании), а в эффективном технологическом менеджменте. О многом также говорит и запуск собственного браузера ― и это в сегменте с Google, Mail.ru, Rambler…

Мы рассмотрели один многих примеров эффективной политики Яндекса. Если смотреть на фирму глобальнее, то можно судить о его пользе с экономической, инновационной, научной, инвестиционной точек зрения, ведь Яндекс привлекает иностранные инвестиции: Oppenheimer Funds приобрела на бирже NASDAQ более 5 % акций российского поисковика. С учетом ранее купленного пакета в портфеле инвестгруппы оказалось 10,5 % акций.

О Яндексе можно говорить много, так как данная фирма ― долгоиграющая «газель», гордость российского бизнеса в целом и, применительно к данной теме, образец качественного и продуманного технологического менеджмента.

Список литературы:

1. Гурова Т., Рубан О., Юданов А. Создатели будущего ― газели с мозгом обезьяны //Эксперт. ―2011. ― № 10. ―112 c.
2. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему один компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. ―305 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хендоури Ф. Основы менеджмента. М: Вильямс, 2006. [Электронная версия] ― 497 c.
4. Юданов А.Вторая половинка модернизации // Эксперт. ― 2011. ― № 20. ― 128 с.