ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Торговая группа компаний является крупнейшим дистрибьютером кондитерских изделий, чай–кофе, бакалеи и режимных продуктов на территории Красноярского края и республики Хакасия.

На сегодняшний день, в городах: Канск, Назарово, Шарыпово, Ужур, Зеленогорск, Боготол, Енисейск, Лесосибирск открыты дополнительные офисы, где базируются команды торговых представителей. В Ачинске и Абакане функционируют полноструктурные филиалы с дистрибьютивными складами, обслуживающие свои регионы.

Компания постоянно развивается и расширяется – в 2016 году был открыт новый дивизион режимных продуктов - это определенная категория товаров, требующая при транспортировке и хранении установленных температурных режимов, особого обращения и ухода. Специально для этого был построен «холодный склад», отвечающий всем международным стандартам.

Доля рынка по основным видам продукции (по собственным оценкам) - около 25 %.

Анализируя экономические показатели 2017 г. и 2018 г., то в целом, состояние компании на сегодняшний день является положительным. Говоря о коллективе, работающем в компании можно сказать, что состоит он из 628 человек, включая генерального директора.

Анализ системы управления в общем виде представляет следующую картину.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

Согласно годовой отчетности повышение квалификации в компании в течении трех лет с 2013 по 2015 прошло – 58 человека – в 2013 году 20 человек, в 2014 году 12 человек, в 2015 году 16 человек.

В организации большую долю сотрудников занимают люди с высшим образованием. Поэтому повышение квалификации или обучения персонала в организации явление не частое. В организации осуществляется только повышение разряда. Право, на  которое имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

В 2015 году, руководством компании было принято решение о  внедрении и использовании в работе всей компании инструментов бережливого производства. Впервые месяцы внедрения были выполнены работы, которые в дальнейшем планируется модернизировать и совершенствовать в зависимости от возникающих потерь в производстве.

При внедрении бережливого производства в первую очередь произошли большие изменения в системе УП, так как система бережливого производства ориентирована не только на производство, но и на персонал. Внедрение бережливого производства позволило развить потенциал сотрудников, повысить их профессиональные навыки и улучшит корпоративную культуру и т. д.

Построение правильного процесса управлением персонала и всей системы УП в целом, является самой важной задачей при внедрении системы бережливого производства. Без решения этой проблемы полноценное, не «показушное» внедрение системы бережливое производство и даже просто улучшение производственных процессов не может быть успешно проведено.

Для полного анализа изменения системы УП в компании предлагается провести диагностику системы управления персоналом до внедрения бережливого производства и после внедрения.

Реализация любого проекта по внедрению технологий бережливого производства всегда связана с обучением сотрудников – это важнейший фактор в начале внедрения. Обучение персонала является средством, которое облегчает проведение организационных изменений, а также  является необходимым средством достижения стратегических целей организации. Выполняя этапы внедрения бережливого производства, в системе УП была изменена система обучения.

Понимая значение этого фактора, в организации проводят обучение технологиям бережливого производства, которое органично сочетает в себе –освоение участниками инструментов упорядочения рабочих мест.

Если раньше организации требовалось осуществлять только повышение разряда, право, на  которое имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям. То при внедрении в организацию бережливого производства обучение уже потребовалось всем руководящим должностям каждого подразделения, в первую очередь это – генеральный директор, коммерческий директор и исполнительный директор.

При внедрении бережливого производства в системе УП в компании изменилась также мотивация. Теперь организации большой упор делает на материальное стимулирование, а именно сдельная оплата труда для сотрудников, работающих в коммерческом департаменте, розничных сетях и складкой службы. Их размер заработной платы зависит от объема продаж и качества выполненной работы.

На остальных сотрудников распространяется прежний оклад, который был до внедрения бережливого производства, и к нему прибавляется разовая доплата в виде премий за дополнительно качественно выполненную работу.

Анализ системы УП до и после внедрения бережливого производства показала, что изменения произошли в двух функциях, которые необходимо совершенствовать при внедрении бережливого производства.

По итогу изменений системы УП в компании, руководством было принято решение произвести ряд работ, которые позволили бы оценить эффективность изменений, а также позволит определить затрачиваемые ресурсы на проведение мероприятий для всей организации в целом. Для этого было принято решение провести эксперимент на группе людей из числа сотрудников.

Этим сотрудникам предлагалась выполнять  свою работу в том режиме, который им предлагался после проведенного  обучения, система которого была изменена на первоначальных этапах внедрения бережливого производства.

Для экспериментальной группы было выбрано 22 сотрудника департамента коммерческой службы и непосредственно имеющих контакт с клиентами компании и работающих в г. Красноярске, а именно три команды торговых представителей (19 человек) во главе с супервайзерами. Сотрудники, выбранные для эксперимента, работают в рознице бакалеи, розница КИ, Розница ОК (МКП), Розница ОК (РКП), Розница ЧК.

В ходе обучения сотрудники получали, необходимые знания для выполнения работ в режиме бережливого производства. Анализ результативности деятельности экспериментальной группы показал, что изменения системы обучения повлиял на рост некоторых показателей.

Исходя из данных, можно сделать вывод, что предложенная система обучения положительно влияет на показатели эффективности работы сотрудников экспериментальной группы. За период с марта 2017 года по март 2018 показатели суммы продаж увеличились как минимум на 10 %. Производительность экспериментальной группы увеличились в разы по сравнению с остальными группами торговых представителей.

Для того что бы понимать разницу изменений, предлагается представить эффективность работы сотрудников до и после изменения системы обучения в процентном соотношении. Для этого нужно воспользоваться данными полученными в ходе анализа эффективности работы торговых представителей до изменения системы обучения и после (таблица 3)

Таблица 3.

Данные для сравнения изменения показателей эффективности работы торговых представителей, до изменения системы обучения и после.

На основании данных сделаны расчеты, которые показывают эффективность работы сотрудников в процентах:

Эффективность работы, % =  ,                    (1)

Для экспериментальной группы:

Эффективность работы, % =  = 14%

Для департамента коммерческой службы:

Эффективность работы, % =  = 2 %

Для сравнения роста показателей, необходимо рассчитать прирост прибыли:

Прирост прибыли, % =  ,                            (2)

Для экспериментальной группы:

Прирост прибыли, % =  = 20 %

Для департамента коммерческой службы:

Прирост прибыли, % =  = 2,5 %

Итоги расчетов показывают, что совершенствование системы УП, а если быть точнее совершенствование системы обучения на предприятии, играет большую роль на показатели эффективности труда персонала, а так же на вовлеченность сотрудников в производственный процесс. Как показывает анализ, эффективность работы сотрудников можно увеличились на 14 %, а прирост прибыли на 20 %.

Анализ показывает, что предприятие нашла правильный путь развития. При устранении таких проблем, компания сможет добиться увеличения прибыли, высокого качества выполняемой работы сотрудниками, увеличения эффективности работы, четкого развития компании и успешного внедрения бережливого производства.

Для того что бы определить, что необходимо остальным сотрудникам, для повышения эффективности труда, необходимо провести анализ удовлетворенности сотрудников системой управления в компании, для этого предлагается провести тестирование. Тестирование позволит оценить уровень удовлетворенности сотрудников и экспериментальной группы системой управления уже с внедренными изменениями, что позволит понять, какие показатели влияют на эффективность работы.

Анкетирование проводится среди всех сотрудников, включая экспериментальную группу. Сотрудникам предлагается оценить весь процесс управления по пятибалльной шкале. В ходе тестирования было опрошено 628 сотрудников компании в компании. Для полного представления о изменившейся системе УП необходимо проанализировать все департаменты в компании.

С помощью анкетирования можно измерить индекс удовлетворенности сотрудников. Для этого предлагается использовать «методику измерения удовлетворенности (лояльности) персонала» Александры Зенировой, эту методику можно использовать в компании с любым видом деятельности

Очень важно понимать, что оценка лояльности персонала – это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

При анализе процесса УП были получены следующие данные,  представленные на рисунке 1.

Рисунок 1.Средняя оценка системы управления в компании

Этот же бланк теста был предоставлен экспериментальной группе, которой так же нужно было оценить весь процесс управления по пятибалльной шкале. В ходе тестирования было опрошено 22 сотрудника экспериментальной группы.

При анализе процесса УП были получены следующие данные, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Средняя оценка системы управления экспериментальной группы

При рассмотрении результатов тестирования становится очевидным, что осуществленные меры по изменению системы УП в организации является эффективными и могут повлиять не только на повышения производительности труда сотрудников, но и на их вовлеченность в процесс внедрения бережливого производства.

На основании проведенного анализа, изменение системы управления на предприятии произошло неравномерно, что влечет за собой не эффективное внедрение бережливого производства.

Из полученных данных видно, что максимальные балл (5 баллов) получили такие показатели как: стиль управления, психологический климат, оплата труда и карьерный рост.

Самый низкий балл был получен в блоке вопросов связанных с представлениями сотрудников о долгосрочных планах компании, целях компании и видениях своей работы. Этот показатель свидетельствует о том, что сотрудники не вовлечены в производственный процесс компании,  из-за этого падает активность работы, и рост эффективности труда не произойдет без устранения такой проблемы.

На начальных этапах внедрения бережливого производства необходимо полная вовлеченность сотрудников в это процесс. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники– самый мощный источник идей. Именно они, вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса. Вот почему бережливое производство направлено на постоянное улучшение системы управления, а вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования является первостепенной задачей. Выполнение этой задачи снижает и затраты на прямой контроль, которого требуется кратно больше при равнодушном персонале.

Все ведущие компании в своей стратегии вовлеченности персонала отводят ключевое место. Вовлечение мотивирует людей.

Удовлетворенность текущим состоянием – пассивна, а вовлеченность это активная форма состояния личности.

В компании сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Также, сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую личные потребности сотрудников (условия работы, правила, изменения, оказывающие влияние на сотрудников и т.д.). Они должны получать информацию, расширяющую диапазон интересов в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации, финансах, изменениях и т.д.

По результатам тестирования, можно сделать вывод, что самый низкий балл был получен в департаменте коммерческой службы, в которой работает 355 человека. Этот бал означает, что в процессе внедрения бережливого производства отсутствуют этапы вовлечения персона в дальнейшее развития компании, в работу, которая требует использования инструментов бережливого производства.Департамент коммерческой службы выполняет главные цели компании, поэтому удовлетворение сотрудников работающих в этой службе является необходимым для эффективного функционирования всей компании в целом.

Исходя из полученных данных понимание стратегии, целей и дальнейшего развития организации понимают 43 % (273 человека), оставшиеся 56 % (355 человек) это сотрудники департамента коммерческой службы. А так как без вовлеченности сотрудников в процесс внедрения все проблемы и потери на предприятии искоренить не получится. Это является проблемой, которая мешает полному и равномерному внедрению бережливого производства в компании.

В первую очередь внедрение бережливого производство происходило в департаментах и отделах, чья работы бала связанна с основной деятельностью компании, а именно: продажа продукции, размещение продукции на складах компании, логистика, доставка продукции до розничных сетей. Если быть точнее то это департамент коммерческой службы, департамент складской службы и департамент транспортного хозяйства, но работа по внедрению не прошла равномерно, и это доказывают результаты тестирования.

Чтобы понять, уровень вовлеченности сотрудников и выявить те аспекты в работе организации, которые необходимо совершенствовать для вовлечения сотрудников необходимо провести тестирование, по результатам которого можно будет предложить мероприятия по устранению проблемы вовлечения.

Для выполнения этого анализа, предлагается использовать методику вопросника Q12 (Gallup).

Сотрудникам предлагалось ответить на 12 вопросов в утвердительной или отрицательной форме. В ходе тестирования было опрошен департамент коммерческой службы (355 человек). Департамент коммерческой службы выполняет главные цели компании, поэтому удовлетворение сотрудников, работающих в этой службе является необходимым для эффективного функционирования всей компании в целом. В ходе анализа было получено 2 767 отрицательных ответов и 1493 положительных.

Чтобы рассчитать процент вовлеченности сотрудников необходимо получить общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого нужно умножить количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете. Затем рассчитывается процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов.

Общее количество всех ответов = 12 вопр.× 355 человек = 4 260 ответов.

Процент вовлеченности сотрудников = = 35%

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70 %. К сожалению, в компании показатель вовлеченности персонала работающего в департаменте коммерческой службы, ниже среднего 35 %. Это доказывает, что сотрудники равнодушны к бизнес-целям компании, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве.

В ходе теста сотрудником предлагалось ответить на такие вопросы как: понимание целей компании; возможность выполнять то, что они умеют; отношение руководителей к их выполняемой работе; отношение коллектива и руководителей к их мнению; необходимость в учебе и в нужном развитии.

Для представления о возникнувшей проблеме в организации, предлагается рассмотреть ответы сотрудников более подробно (Рисунок 6) по предоставленным вопросам в тесте, это поможет понять, что нужно сотрудникам для увеличения вовлеченности в процесс работы компании, которая перешла на новый режим работы.

Рисунок 6. Анализ ответов по каждому вопросу теста определяющего вовлеченность сотрудников

Исходя из полученных данных в ходе анализа ответов на вопросы, касающиеся вовлеченности сотрудников в производственный процесс в компании, сделан вывод, что сотрудникам необходимо обучение, об этом свидетельствуют отрицательные ответы на вопрос связанный с потребностью в обучении и нужном развитии (628 отрицательных ответов), положительных ответов на этот вопрос всего 100. Отсутствие обучения на предприятии влияют на качество выполняемых работ, следовательно, отношение руководителей к выполняемой работе может быть отрицательным, об этом свидетельствуют ответы сотрудников на подобные вопросы в анкете, положительных ответов 142, а отрицательных 489. Так как вкомпания перешла на новый уровень производства, понимание целей компании сотрудниками необходимо, это поможет организовать у сотрудников  представления о том, что от них ожидают и как их работа важна для организации, на вопросы связанные с пониманием целей компании и своей работы получили 293 положительных ответа и 418 отрицательных. Но в организации без внимания не оставляют мнение сотрудников, что может во многом повлиять на внедрение бережливого производства, так как изменение производства в первую очередь затрагивает их работу, и обратная связь от сотрудников необходимо для совершенствования. Это подтверждают ответы на вопросы связанные с отношением коллектива и руководства к мнению сотрудников, разница между положительными и отрицательными ответами составляет всего 41ответ.

По итогу анализа, сотрудникам департамента коммерческой службы, который осуществляет работу по основным целям компании необходимо развитие и своевременное обучение новым технологиям работы и инструментам бережливого производства. Проведение обучения для сотрудников может увеличить эффективность и производительность работы, это подтверждает экспериментальная группа, рост эффективности труда которой вырос на 14 % и рост прибыли на 20 %.

Но как подтверждает нам опыт других компаний РФ, этот процент может быть не пределом, если уделить внимания полному удовлетворению потребностей сотрудников и вовлечь их в производственный процесс показатели производительности можно увеличить в двое.

Проведенный анализ системы УП в компании показал, что в организации  самый низкий балл был получен в департаменте коммерческой службы, в которой работает 355 человека. Этот бал означает, что в процессе внедрения бережливого производства отсутствуют этапы вовлечения персона в дальнейшее развития компании, в работу, которая требует использования инструментов бережливого производства.Департамент коммерческой службы выполняет главные цели компании, поэтому удовлетворение сотрудников работающих в этой службе является необходимым для эффективного функционирования всей компании в целом. Так же в ходе анализа было выявлено, что сотрудникам необходимо обучение, которое повысит производительность работы и уровень вовлеченности персонала.

Экспериментальный метод доказывает, что устранение проблем, выявленные в ходе анализа, позволит увеличить эффективность работы и прибыль компании на 14 %, а прирост прибыли на 20 %, если вовлечь сотрудников в производственный процесс.

Для увеличения уровня вовлеченности сотрудников предлагается следующее: организация учебного центра; внедрение в процесс обучения практических занятий; проведение обучения с учетом изменившейся программы; проведение аттестации и оценки сотрудников после проведенного обучения.

Расходы необходимы на проведение рекомендуемых мероприятий представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Затраты и потери которые понесет организация при реализации работ для устранения потерь связанных с низким уровнем вовлеченности сотрудников.

Обучение в организации проводится в направлении повышения эффективности компании в целом, поэтому для выполнения этой задачи предлагается на базе предприятия создать учебный цент, который позволит обучать персонал без отправления сотрудника на внешнее обучение и дополнительных затрат.

Большинство исследований по вовлеченности сотрудников показывает, что возможности обучения, профессионального развития и карьерного роста являются одними из главных драйверов удовлетворенности сотрудников.

Для организации учебного центра необходимо: определение целей организации, определение деятельности, необходимые документы, ответственные лица, материально – техническое обеспечение.

Цели создания учебного центра на предприятии компании: организация системы подготовки, повышения квалификации и оценки персонала в соответствии  со стратегией развития предприятия; формирование квалифицированного персонала; построение самообучающейся организации;  минимизация и сокращение оборота затрат на обучение персонала; получение оптимальной прибыли, как результата действия системы обучения; разработка унифицированных схем и программ обучения персонала с применением инновационных технологий.

Деятельность учебного центра будет заключаться в следующем: обучение работающих сотрудников; аттестация персонала; формирование команды (тренинги по развитию и умению работать в команде); система управления знаниями, обеспечивающая обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта; систематическая работа по определению потребности работников в обучении.

При организации учебного центра, необходимо подготовить «Положение об учебном центре», которое будет закреплять место, роль и статус этого подразделения в компании, обозначать его цели, задачи, функции, регламентировать необходимую документацию, а так же в нем описывается штатная структура отдела и численность персонала, планируется дальнейшая работа. Документ необходимо утвердить, довести до сведения всех заинтересованных лиц, обеспечить оперативный доступ к нему и, конечно же, контролировать соблюдение.

Ответственными лицами организации учебного центра являются: инженер по охране труда; руководитель кадрового отдела; менеджеры по развитию эффективности производства.

Организация учебного центра требует оформление таких документов как: заявление о предоставлении лицензии на осуществление образовательной деятельности; заявление о выдаче санитарно – эпидемиологического заключения о соответствии санитарным правилам факторов среды обитания, условия деятельности юридических лиц; заявление о проведении санитарно – эпидемиологической экспертизы; платежное поручение (госпошлина за предоставление лицензии); письмо НП «Центру и условий и охраны труда» для проведения экспертизы исследования и измерения параметров производственной среды в учебном центре.

Таблица 5.

Обеспечение образовательного процесса оборудованными учебными кабинетами, объектами для проведения практических занятий

Исходя из данных приведенных в таблицах 5, был сделан вывод, что значительных затрат на организацию учебного центра не будет, т. к. основные материально – технические средства, находятся в собственности компании и числятся на ее балансе, затраты на мебель необходимую для организации учебного центра составляют 26 400 рублей. Полный перечень всех затрат, необходимых для организацию учебного центра, представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Необходимые затраты для организации учебного центра.

Как известно из анализа, обучение в компании проводилось для руководителей каждого подразделения, в первую очередь это – коммерческий директор и исполнительный директор. Так же обучение потребовалось руководству каждого отдела и департамента.

Далее обучение распространялось на остальной персонал. Руководителю каждого отдела отводилось время в течении рабочего дня, для того что бы он проводил лекции для своих подчиненных на те темы, которые ему предоставили в процессе обучения.

Данная система обучения на предприятии является не рациональной исходя из результатов анализа и практики использования в компании.

Для того что бы изменить сложившееся положение необходимо изменить систему обучения, которая должна учитывать запросы компании и персонала, а так же дальнейшее развитие в процессе внедрения бережливого производства, для этого предлагается внедрить краткосрочные курсы, тренинги и семинары.

Краткосрочные курсы, тренинги, семинары, обычно проводят для сводных групп. Группу составляют слушатели различных департаментов и отделов компании. Обучение проводится по мере формирования группы. Такое обучение бережливому производству длится в среднем 2–3 дня. Основная цель – дать общие представления о концепции бережливого производства, познакомить с философией и принципами внедрения, рассказать об инструментах.это форма обучения, которая проходит через действие в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся сотрудники выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся сотрудникам уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения подходят для подготовки по практическим вопросам, например для менеджеров по продажам.

При создании учебных центров в необходимо определить программу первичного, обязательного обучения, т. к. она позволит ликвидировать пробелы в знаниях и умениях сотрудников, помогают заложить основы их успешной работы, а также обеспечить выполнение задач организации.

Программа первичного обучения технологиям бережливого производства представлена в «приложении А» и частично в таблице 7.

Таблица 7.

Временные затратына выполнениепрограммы первичного обучения бережливому производству для сотрудников департамента коммерческой службы.

Календарный план выполнения программы первичного обучения бережливому производству для сотрудников департамента коммерческой службы на 2018 год представлен в «приложении Б».

Так как в организации уже на момент разработки мероприятий по устранению проблем, выявленных в ходе анализа системы УП, работает менеджер по развитию эффективности производства и его з/п в месяц составляет 34 тыс. руб.

Для расчета потерь, которые понесет организация в ходе проведения обучения необходимо рассчитать по следующим показателям:

П = (К ч-ч × з/п в час) + НП + ОР;                                       (3)

где - К ч-ч - количество планируемых человеко-часов;

з/п в час - почасовая заработная плата

НП - педополученная прибыль

ОР - организационные расходы

1) Количество планируемых человеко-часов:

, (0)                                                  (4)

где -Ч - это человеко-час;

К - это количество работников;

Т - это время, проведенное ими на рабочих местах (фактически затраченное на работу).

Количество планируемых человеко-часов = 355 чел. × 8 ч. = 2 840 чел. - час.

2) Почасовая заработная плата за август:

з/п в час = ;                                 (5)

a) Супервайзеры:

Кол – во часов за мес. = 23 раб.дня × 8ч. = 184 час.

з/п в час =   = 244 руб.

b) Торговые представители:

Кол – во часов за мес. = 23 раб.дня × 8ч. = 184 час.

з/п в час =   = 173 руб.

c) Операторы:

Кол – во часов за месс. = 23 раб.дня × 8ч. = 184 час.

з/п в час =   = 114 руб.

3) Недополученная прибыль за время проведения обучения:

Недополученная прибыль за обучение = Прибыль за чес, тыс. руб.× кол-во час обучения;                                                                                                       

Прибыль за день =  = 168 616 руб.                          (6)

Недополученная прибыль за время проведения обучения = 168 616 руб.

Организационные расходы: 2 тыс. руб.

Потери, которые понесет организация в ходе проведения обучения:

2 840 чел./час.× 144 руб. + 168 616 руб. + 2 тыс. руб. = 579 576 руб.

По итогу обучения, предлагается проводить аттестацию, это позволит определить уровень подготовки сотрудников и уровень изученного материала. Проверка знаний заставляет слушателя неоднократно вернуться к пройденному материалу, повторить его и переосмыслить. Бережливое производство - это в первую очередь образ мышление.

Цель проведения аттестации – оценка полученных знаний у сотрудников, полученных в ходе обучения технологиям бережливого производства, закрепление полученных знаний, повышение мотивации у сотрудников.

Подготовка к аттестации, проводится службой управления персоналом организации, которая включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.),

Так же необходимо подготовить график проведения аттестации (таблица 8).

Таблица 8.

График проведения аттестации, отделов департамента коммерческой службы

В состав комиссии должны входить: директор департамента коммерческой службы; руководитель отдела; менеджер по развитию эффективности производства; менеджер по персоналу.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает заключение о уровни полученных знаний о бережливом производстве, если уровень не удовлетворяет требований необходимых для эффективности производства, то сотрудника направляют на повторное переобучение и переаттестацию.

Для расчета потерь, которые понесет организация в ходе проведения аттестации необходимо рассчитать по следующим показателям:

Расчета потерь, которые понесет организация, в ходе проведения аттестации проводится по формулам 2 – 6.

1) Количество планируемых человеко-часов:

Количество планируемых человеко– часов = 355 чел. × 2 ч. = 710 чел. – час.

2) Почасовая заработная плата за август:

a) Супервайзеры:

Кол – во час.за меся. = 22 раб. дня × 8ч. = 176 час.

з/п в час =   = 255 руб.

b) Торговые представители:

Кол – во час.за меся. = 22 раб. дня × 8ч. = 176 час.

з/п в час =   = 181 руб.

c) Операторы:

Кол – во час.за меся. = 22 раб. дня × 8ч. = 176 час.

з/п в час =  = 119 руб.

3) Недополученная прибыль за время проведения аттестации:

Прибыль за день. =  = 176 280 руб.

Недополученная прибыль за час =  = 22 035 руб.

Недополученная прибыль за аттестацию = 22 035 руб.×2 час = 44 070

Организационные расходы: 2 тыс. руб.

Потери, которые понесет организация в ходе проведения аттестации:

710 чел./час.× 185 руб. + 44 070 руб. + 2 тыс. руб. = 177 420 руб.

Экспериментальный метод доказывает, что совершенствование системы обучение способствует увеличению роста эффективности работы на 14 % и прибыли на 20 %

Устранив проблемы, выявленные в ходе анализа, организация сможет добиться такого же эффекта.

Для расчета годового экономического эффекта данные берутся из сведений бухгалтерии компании

Прибыль департамента коммерческой службы до совершенствования системы УП составляла – 3 878 169 руб.

Учитывая затраты и потери необходимые для организации учебного центра и  проведения обучения, итоговая прибыль на август составит:

3 878 169 руб. – 579 576 руб. - 33 999 руб. = 3 264 594 руб.

Прибыль компании после проведения обучения на сентябрь составит:

3 878 169 руб. × 20% = 775 633 руб.

3 878 169 руб. + 775 633 руб. = 4 653 801 руб.

Учитывая затраты и потери необходимые для проведения аттестации, итоговая прибыль на сентябрь составит:

4 653 801 руб. – 177 420 руб. = 4 476 381 руб.

Прибыль компании на октябрь с учетом роста эффективности работы составит:

3 878 169 руб. × 20% = 775 633 руб.

3 878 169 руб. + 775 633 руб. = 4 653 803 руб.

Следовательно, доход компании за 2019 год составит:

3 878 169 руб. × 7 мес. (с января по июль) = 27 147 183 руб.

3 264 594 руб.  (август) + 4 476 381 руб. (сентябрь) = 7 740 975 руб.

4 653 803 руб. × 3 мес. (с октября по декабрь) = 13 961 409 руб.

27 147 183 руб. + 7 740 975 руб. + 13 961 409 руб. = 48 849 567 руб.

Прибыль компании в 2016 году по сравнению с 2015 годом составит:

48 849 567 руб. – 46 538 030 руб. = 2 311 537 руб.

Исходя из подсчетов экономического эффекта от предложенных мероприятий по устранению потерь связанных с отсутствием вовлеченности персонала, был сделан вывод, что даже потери, которые понесет компания на момент обучения и аттестации персонала не повлияют на прибыль компании. Расчеты годового экономического эффекта, после проведения этих работ, показал значительный рост прибыли компании на 2019 год.

Но учитывая тот факт, что при внедрении бережливого производства и эффективного обучения персонала, происходит сокращение затрат, то показатели роста прибыли могут быть выше.

Таким образом, устранение недостатков, которые могут помешать получению положительных результатов, при внедрении бережливого производств, приведет к получению повышения качества работ и продукции, а так же увеличению объёмов производства и прибыл.

Для решения проблемы «отсутствие понимания у сотрудниках о своей карьере в компании» предлагается запустить проект по созданию карьерных карт сотрудников.

Карьерная карта объединяет в себе разную информацию и дает работникам и их руководителям представление о том, какое положение они занимают, в каком направлении они могут двигаться дальше, и что им следует делать, чтобы получить заветную должность.

Карьерная карта может включать некоторые или все эти элементы: историческую справку – с указанием должностей и квалификаций, список стремлений и пожеланий, анализ отсутствующих умений и навыков, план получения новых квалификаций, целевой перечень компаний и должностей, которые необходимо изучать и отслеживать, а также конкретные общие цели.

К примеру, торговый представитель может стать супервайзером – это вертикальный рост. Для этого ему необходимо получить навыки необходимые ему для руководства командой. Если торговый захотел стать менеджером по оптовым продажам – это горизонтальное рост, то ему необходимо получить навыки по ведению переговоров и т.д. это нужно для того что бы сотрудники компании могли видеть визуализированную картину – что у него сейчас есть по показателям, что ему нужно сделать что бы прокачать себя как специалиста и что будет по факту после прокачки.

Торговый выбирает путь своего развития, оценивает навыки, которые у него уже имеются и оценивает свои возможности на реализацию карьерного роста, подает заявку на обучение, по итогу которого проходит аттестацию и оценку навыков и становится в резерв компании, если он получает положительную оценку.

Для оценки навыков торговых представителей и супервайзеров предлагается внедрить проект «матрица навыков и компетенций».

«Матрица навыков» представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке выставляется оценка навыкам конкретного человека. Для наглядности это можно изобразить в круговой диаграмме.

Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.

Преимущества матрицы навыков: анализ и выбор навыков, необходимых для команды Разработка плана для преодоления пробела в знаниях; помощь в развитии карьеры каждого члена команды; осознание требуемых навыков для человека, которого повышают в должности; повышение осознанности о своих способностях у членов команды; четкое и наглядное понимание стартовой точки и будущих перспектив; повышение мотивации сотрудников, при условии того, что им предоставляют график изменений успешного члена команды во времени.

Матрица навыков – это список профессиональных навыков, которыми должен обладать сотрудник, для успешного выполнения работы.

Оценочная шкала по матрице навыков:

1. Не знает – 0.

2. Знает - знает стандарт, сдавал зачет 25 %.

3. Умеет - может продемонстрировать на аудите 50 %.

4. Применяет - постоянно применяет сформировавшийся навык 75 %.

5. Обучает - достаточно опыта и знаний, чтобы при необходимости обучить 100 %.

Для того что бы внедренные проекты имели не только безматериальную мотивацию, предлагается внедрить в систему мотивации сотрудников премиальное стимулирование их труда – присваивать грейды торговым представителем достигших определенных показателей в своей деятельности.

Каждый торговый будет оцениваться по нескольким критериям приведенных в таблице 9.

Таблица 9

Показатели по проекту «Грейдирование торговых представителей»

Программа по грейдированию торговых представители совместит в себе показатели, которые не только связанны с производством, но и оценку по навыкам, которые необходимо развивать для достижение определенной ступени в своей карьеры или для того что бы получить грейд и премию.

Система по грейдированию - это еще один способ мотивации сотрудников, который позволит увеличить работоспособность и развить профессиональные навыки.

Но учитывая тот факт, что при внедрении бережливого производства и эффективного обучения персонала, происходит сокращение затрат, то показатели роста прибыли могут быть выше.

Экономический эффект от внедрения аттестации и обучения: снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем над работой ключевых категорий персонала; своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; повышение ценности человеческих ресурсов организации; повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала: точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала; повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию; повышение уровня включенности персонала в процесс внедрения бережливого производства.

Социально-психологический эффект: повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию и обучения; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации; повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Потенциальные выгоды от аттестации и обучения может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем: признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией; аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз.

Эффект от построения карьерных карт для сотрудников: заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии; появляется возможность объединить цели развития сотрудника с целями компании. Таким образом, достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей. В результате обеспечивается двойной полезный эффект – для сотрудника и для самой Компании, которая существенно повышает показатели производительности труда. Индивидуальный план развития составляется с учетом текущих возможностей и потребностей сотрудника, а также перспективы его дальнейшего роста. В план развития включается комплекс развивающих методов, задач и проектов. Благодаря этому сотрудник становится заинтересованным в выполнении работы, прикладывает дополнительные усилия, а также развивается в процессе достижения цели. В результате компания получает целеустремленного, растущего сотрудника, с готовностью решающего поставленные задачи. На основании индивидуальных планов развития, Компания может планировать и проводить программы обучения с учетом реальных потребностей и целей развития сотрудников. В итоге возрастает не только практическая эффективность обучения, но и повышается его ценность для самих сотрудников. Зачастую существенно снижаются и расходы на внешнее обучение, потому что оно становится более дифференцированным, перестают учить всему подряд. Индивидуальные планы развития позволяют Компании раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важных бизнес-процессов.

По итогам анализа совершенствования системы управления персоналом с учетом технологий бережливого производства был сделан вывод, что полноценное обучение персонала всем основам бережливо производства позволит увеличить уровень вовлеченности персонала, что будет способствовать росту прибыли компании.

Приложение А