ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Среди современных авторов вопросу посвящены работы Ф. Аналоуи, ДЖ. Л. Гибсон, Д. Донелли, П. Друкера, Д. Иванцевич, Р. Каплана, М. Мейера, Д. Нортона [2].

Интегральная и структурированная характеристика деятельности предприятия, отражающая успешность его деятельности, соответствие миссии, целям и задачам называется эффективностью управления [1].

Виды эффективности:

- экономическая эффективность –соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;

- социальная эффективность –удовлетворенность различных категорий клиентов ассортиментом и качеством услуг и товаров.

Оценка эффективности управления складывается по двух направлениях:

- внутренняя эффективность – оценка достижения собственных целей предприятия при неизменном уровне затрат;

- внешняя эффективность – соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды [3].

Этапы алгоритма оценки:

- выбор цели оценки эффективности;

- выбор критериев и их подробное обоснование;

- мониторинг информации для оценки;

- определение требований к результирующим показателям;

- определение методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;

- определение расчетов и оценка полученных показателей.

Критерии соотношения функций системы управления наукоемких промышленных предприятий:

– минимальное число иерархических уровней управления, что помогает повышать оперативность управления и сократить время реализации принятых управленческих решений;

– наиболее рациональное распределение функций управления, позволяет создать потенциал для усиления специализации управленческих решений и их оптимальное количество, это помогает избежать повторения в работе исполнителей и подразделений;

– гибкость структуры при изменениях внешней и внутренней среды, причинами которой может быть: сокращение численности персонала, изменение объёмов производственной деятельности, внедрение автоматизации и механизациипроцессов управления и производства [1]

Система управления может рассматриваться только с точки зрения качественных методов, к ней невозможно применить количественные оценки.

Д. Нортан и Р. Каплан создали сбалансированную систему показателей эффективности предприятия. Эта система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, которые отражают их параметры и факторы получения планируемых итогов.

Рассмотрим теперь сбалансированную систему показателей (ССП), которая представляет собой систему использования, которая переводит предприятие в плоскость конкретных показателей, целей, задач, инициатив, организованных по четырем основным направлениям.

Основные направления анализа в рамках ССП:

I Перспективы клиентов (потребительские перспективы) являются важными для предприятия, от них зависит уровень выручки предприятия, таким образомв рамках анализа необходимо:

1 Привлечение новых клиентов;

2. Удержание постоянных клиентов;

3. Удержание доли рынка

II Финансовые перспективы включают в себя:

1. Операционная прибыль;

2. Остаточная прибыль;

3. EVA

4. Маржинальный доход;

5. ROE

III Перспективы внутренних бизнес-процессов, это концентрация бизнес-процессов, которые приводят к увеличению ценностей для клиента и снижения затрат по остальным направлениям, с возможностью оптимизации финансового результата.

IV Перспективы обучения и роста (высококвалифицированный персонал) – это уже в определенном смысле успех компании.

Взаимодействие блоков системы сбалансированных показателей отражено на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема системы сбалансированных показателей

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предусматривает построение огромного количества многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, в том числе, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности компании.

Показатели оценки эффективности:

1. Прибыль компании;

2. Затраты на персонал на 1 рубль продукции;

3. Удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

4. Зарплатоемкость и прочие.

Дополнительно можно использовать:

1. Производительность труда (выработка на 1 рабочего);

2. Общий фонд оплаты труда;

3. Темпы роста производительности труда и заработной платы;

4. Удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.

В.А. Шахова и С.А. Шапиро был предложен иной подход, в котором учитываются:

1. Эффекты от роста производительности труда;

2. Уменьшение «текучки» кадров;

3. Обучение персонала и совмещение нескольких профессий.

Рассматривая эффективность как относительный показатель, который выступает как отношение результатов затраченных средств к итогам, которые получены по завершению конкретного мероприятия, важно учитывать, что основными затратами на персонал бизнеса выступает именно оплата труда, деятельность, направленная на привлечение нового персонала в компанию, стимулирование, повышение уровня квалификации действующего персонала, улучшение условий для осуществления трудовой деятельности и иное [3].

Совершенствование законодательных и нормативных актов, ускорение научно-технического прогресса в технике и технологиях производства и прочего приводит к быстрой смене ситуации на внутреннем и внешнем рынках. Наукоемким компаниям приходится подстраиваться под быстро меняющуюся среду, что приводит к интенсивному внедрению всех изменений, влияющих на оценку эффективности управления компанией.

Список литературы:

1. Веселовский М. Я., Абрашкина Е. М. Теоретические подходы к обоснованию эффективности управления наукоемкими промышленными предприятиями // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. – 2018. №1 – с.28-35.
2. Кочетков В. В., Ратушняк Е. С. Показатели оценки эффективности управления // УЭкС. – 2017. – №3 (97) – с.1-20.
3. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 669 с.