МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

АННОТАЦИЯ

В настоящее время актуальным является разработка и внедрение стратегии развития предприятия, для правильного выбора стратегии необходимо дать оценку и сделать выбор альтернативы для реализации проекта в будущем. Для этого используется специальный инструментарий, который включает в себя: количественные методы прогнозирования; разработку сценариев будущего развития; портфельный анализ.

Предприятие без эффективной стратегии развития не сможет существовать и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Для этого предприятию необходимо разработать комплекс формализованных процедур.

Разработка и внедрение стратегии развития предприятия условно можно разделить на несколько этапов.

Первый этап разработки и внедрения стратегии – анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Он включает в себя два последовательных момента: составная часть при разработке стратегии развития предприятия и определение стадии развития отрасли.

Основная цель составной части при разработке стратегии развития предприятия, получить ответы на вопросы: какая в отрасли степень влияния конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции; что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем; какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми; привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Чаще всего для анализа инвестиционной привлекательности отрасли используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. В соответствии с моделью, на насыщенность конкуренции оказывают влияние такие факторы, как угроза входа новых товаропроизводителей или товаров-заменителей, внутриотраслевая конкурентная борьба, давление на производителя со стороны покупателя, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика.

На стадии развития отрасли чаще всего используются показатели, которые характеризуют темп роста, потенциал, эволюцию продукта и технологий.

На основе полученных результатов первого этапа делается вывод об уровне инвестиционной привлекательности отрасли.

На втором этапе оценивается конкурентная позиция предприятия в анализируемой отрасли. Для этого составляют SWOT-анализ, который является инструментарием и позволяет соединить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды и провести их анализ.

Основополагающим в SWOT-анализе является построение матрицы.

Матрица SWOT – анализа – это удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Сильные и слабые стороны представляют собой внутренний анализ компании или продукта.

SWOT-анализ позволяет изучить внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Суть анализа позволяет: выявить слабые и сильные стороны, определить ранги их важности; выявить угрозы и возможности; установить цепочку взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами.

Метод позиционирования, для оценки возможностей применяется на матрице возможностей, а для оценки угроз строится матрица угроз.

Для оценки конкурентной позиции компании в отрасли, кроме SWOT-анализа, используют методику бенчмаркинг. Это систематическая деятельность (процесс) предприятия, направленная на поиск эталонной компании, результаты деятельности которой на основе сравнительного анализа могут быть полностью или частично заимствованы с целью повышения его конкурентоспособности.

Третий этап – финансовая оценка стратегических альтернатив.

Она проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Эта модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их экономическую целесообразность, эффективность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах и анализировать влияние различных параметров среды (внешней и внутренней) на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Четвертый этап заключается в формировании образа будущего компании (Future company).

Для создания образа будущего компании на рынке необходимо: разработать стратегию позиционирования; сформулировать конкурентное преимущество или уникальное торговое предложение; обозначить специализацию компании; создать фирменный стиль; разработать пакет необходимых презентационных материалов.

Пятый этап – комплекс работ по внедрению стратегии.

Значительно больше времени уходит на внедрение стратегии, чем на подготовку, которая занимает много времени и затрачивает много ресурсов.

Реализация стратегии компании требует от менеджеров умения инициировать необходимые изменения, мотивировать работников, непрерывно улучшать бизнес-процессы, развивать компетенции и возможности и т.д.

При реализации и внедрении разработанной стратегии развития предприятия используют модель семи S, предложенную компанией McKinsey& Co. Данная модель исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов (стратегия, структура, системы, навыки и умения, стиль, персонал, общие ценности), гармонично взаимодействующих друг с другом.

Особенность данной модели заключается в использовании весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходят непосредственно к построению матрицы Mckinsey/ General Electric (GE). На практике данная матрица, которая разрабатывается в пять этапов: выбор критериев, оценка веса критерия, оценка каждого сегмента, прогноз потенциала сегментов, выбор целевых сегментов, позволяет ответить на ряд таких вопросов как:

- какое из направлений бизнеса следует в будущем развивать компании;

- какое направление будет убыточно в долгосрочной перспективе;

- какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;

- какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;

- как эффективно распределить ресурсы внутри компании;

- в связи с непривлекательностью ресурсов, в каких направлениях следует сократить их использование.

Таким образом, разработка стратегии – это длительный и трудоемкий процесс, разработка и внедрение которого предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем – в результаты.

Список литературы:

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / Ансофф И. – М.: Экономика, 2018. – 412 с.
2. Беляевский, И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 199 с.
3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. – 2018. – № 1. – С. 94-95.