ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Аннотация. В статье приведены основные предпосылки становления организационной и корпоративной культур в международном бизнесе. Определены основные слабые места и перспективы развития корпоративной культуры ведения бизнеса, а также обобщен международный опыт успешных компаний. Также предложена к широкому применению внедрение позиции «фасилитатор» для обеспечения максимальной эффективности корпоративной культуры ведения бизнеса в условиях российской экономики.

Ключевые слова: фасилитатор, организационная структура, международный бизнес, корпоративная культура, корпоративная модель.

Существенные сдвиги в современной экономике, социальном строе мира и пересмотр ценностей национальных культур, произошедшие в последние 30 лет, вывели на первый план носителей новых отношений, создающих новое социокультурное пространство деловой этики. Специального внимания заслуживает влияние национальной культуры на бизнес.

К настоящему времени корпорации прочно стали частью российской хозяйственно-экономической, социальной и правовой реальности. Широкое употребление в юридической науке и практике получили производные от «корпорации» понятия – «корпоративные отношения», «корпоративные связи», «корпоративные нормы», «корпоративные организации», «корпоративные споры», «корпоративная стратегия», «корпоративное право» и даже «корпоративная коррупция» и «корпоративное мошенничество». Под корпоративными отношениями можно понимать систему отношений, складывающихся между акционерами и менеджментом, а также отношения с государственными органами.

В основном понимание корпоративных отношений основывается на развитии экономики, но не надо забывать, что основное государственное регулирование корпоративных отношений начинается с правовых актов.

Особое значение приобретает проблема усовершенствования механизма управления корпорацией с учетом согласованности корпоративных интересов субъектов корпоративных отношений для создания оптимальной стратегии управления корпорацией.

Для начала необходимо выяснить, что же такое корпорация?

Мнения различных ученых разнятся в определении «корпорация». Одни считают, что корпорация - это имущественные отношения, другие представляют их как организационные. Но корпорацию лучше всего понимать, как собирательное определение.

Во-первых, корпорация - это частное предпринимательство. Причем, данный вид объединения является самым развитым из всех возможных. В нем присутствуют такие важные факторы, как единая цель, имущественная ответственность.

Корпоративное управление – это целенаправленная деятельность по установлению эффективных отношений с субъектами внутренней и внешней среды, способствующих повышению координации распределения ресурсов в процессе достижения поставленных целей. Его развитие в России продиктовано сменой экономических парадигм.

Таблица 1

Понятие «корпоративное управление» в трактовке разных авторов [7]

Корпоративная модель ведения российского бизнеса – проявление новое, в связи с этим особую актуальность обретают проблемы развития рациональной системы управления корпорацией, принципы и факторы ее построения. На данной стадии формирования современной российской экономики корпоративное управление считается одним из главных индикаторов, характеризующих не только степень экономического развития государства, но и общественный и инвестиционный климат.

Целью корпоративного управления на предприятии является создание наиболее действенного контроля и координирования менеджмента со стороны акционеров, а также повышение эффективности деятельности объекта инвестирования. Предметом корпоративного управления наряду с организационно-управленческими отношениями при формировании и использовании ресурсного потенциала является также обеспечение взаимодействия между следующими элементами хозяйственной деятельности предприятия: производством, управлением и рынком.

В международном сотрудничестве важно все: включая манеры одеваться, манеры говорить, темп речи и другое. Любая компания, ставящая себе целью расширение рынков сбыта, приобретение необходимых ресурсов, диверсификацию рынков снабжения и сбыта, непременно будет стараться выйти на международные рынки, на международный уровень. Ввиду чего, руководство компании обязано изучать культуру ведения дел на этом рынке. Как говорил Э.Х. Шейн, культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ.

Сегодня существует огромное количество теорий, разработанных учеными во всем мире, по типологии культур. Например, Э. Холла, который предложил свою собственную типологию деловых культур.

В основу классификации Холла легла степень информированности участников процесса коммуникации. Степень информированности зависит как от скорости обмена информацией между участниками, так и от плотности социальных связей. По Холлу все культуры можно разделить на культуры с высоким контекстом и низким контекстом [3].

Примерами стран с «высоким контекстом» являются Франция, Испания, Япония, Россия и Страны Ближнего Востока. Для таких стран характерны тесные родственные связи и коллективизм, избегание конфликтов, активное использование невербальных символов, большое внимание уделяется зрительному контакту. Важен статус человека, манеры поведения, внешний вид и даже условия проживания [3].

Жители этих стран хорошо информированы, в разговоре человек уже имеет представление о большей части информации. По классификации Холла Китай можно отнести к высококонтекстуальным странам, чья письменность за многие века почти не претерпела изменений. Если заглянуть в китайский словарь, то появляется необходимость знания и понимания контекста, что по Холлу является одной из основных характеристик культурных социумов. Контекст содержит множество значений, без знания контекста мы можем понять лишь часть передаваемой информации.

К низкоконтекстуальным культурам Холл относит такие государства, как Англия, Германия, США и другие. Для таких культур характерно уделять большое внимание именно словам, а не контексту. В общении важны все детали разговора, требуется дополнительная подробная информация об объекте обсуждения. В таких культурах личные взаимоотношения людей поверхностны и носят быстротечный характер. Их представители не смешивают личные отношения с работой.

Менеджеры одной компании при попытке навязать представителю другой культуры свою модель ведения бизнеса рискуют попросту оскорбить его. Огромной ошибкой будет отсутствие сведений о межкультурных особенностях.

Успех часто зависит от уровня культурного сходства стран. Если рассмотреть сходство таких стран, как Франция и Италия, то можно сказать, что принадлежность их обоих не просто к Европе, а к одной категории европейских стран, свидетельствует о высоком уровень взаимопонимания, и международная адаптация менеджмента в культурном смысле будет достаточно простой.

Хотелось бы также отметить важность правильности понимания смысла, сказанного в процессе международного сотрудничества. Понять язык народа – значит понять его душу, менталитет. Свой вклад в изучение национальных особенностей для взаимопонимания и эффективного сотрудничества международных организаций вносит также такая наука, как лингвистика. Согласно гипотезе Бенджамина Уорфа «язык, на котором мы говорим, не только отражает наши мысли, но и в значительной степени определяет их ход» [4].

Приведем пример недопонимания японского слова «mokusatsu», которое имеет два значения – игнорировать или воздержаться от комментариев.

В июле 1945 года Англия, Франция и Россия объявили ультиматум Японии – «Сдавайтесь или будете уничтожены». Императору Японии потребовалось время, чтобы дать ответ. Они выпустили официальное сообщение для печати, объявив политику «mokusatsu», имея в виду «Пока никаких комментариев». Разведка донесла, что император Японии проигнорировал сообщение. Возможно, правильный перевод слова смог бы спасти тысячи жизней и предотвратил бы войну» [5].

К сожалению, существует множество примеров, когда национальная культура оказывает на бизнес негативное влияние. Существует множество примеров неудачных слияний и поглощений компаний, неудачного международного сотрудничества.

Одним из неудачных примеров слияния двух больших и известных на международном рынке компаний. В мае 1998 года произошло слияние немецкого концерна Daimler с компанией Chrysler – одной из крупнейших американских производителей автомобилей. Через год, оценивая результаты слияния, специалисты отметили, что желающих работать во вновь созданной компании стало гораздо меньше, нежели год назад, когда в компанию Chrysler стремилось попасть сотни людей. Теперь люди предпочитали работу в таких компаниях, как Ford или GeneralMotors.

Причинами неудачного слияния была разница национальных культур, не учтенная прежде. Так за год существования компании так и не был решен вопрос, где должна находиться штаб-квартира компании - в Германии или же в США. Было множество проблем также и в ведение совещаний и переговоров ввиду разницы стилей делового общения. Менеджеры из Германии более тщательно готовились к совещаниям, перечитывая документы на несколько раз, а вот американские партнеры, наоборот, предпочитали бумагам живые беседы.

Также немецкие менеджеры требовали от своих подчиненных письменные отчеты о проделанной работе и скрупулезно их изучали, в то время как их коллеги из США предпочитали не тратить много времени на это.

Эксперты, помогавшие во время слияния двух компаний, провели подробный анализ слияния, чтобы удостовериться, что проект будет успешным. Но они не учли, что проблемы кросс-культурного менеджмента могут проявиться только лишь после того, как дело будет сделано. Как и получилось в этом случае. Проблемы различий в культурах гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд, они гораздо важнее экономических проблем.

Итогом стало то, что в новой корпорации победил американский стиль менеджмента, но все-таки менеджеры из США научились у немецких коллег самодисциплине.

Если рассматривать стиль делового общения в Китае, то тут главное то, что китайцы в первую очередь будут вести дела с родственниками, потом с земляками, а уже в последнем случае с незнакомцами.

Понятие «доверия» различно у европейцев и китайцев. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или «географические» отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы» [2]. Различия данного рода объясняют то, что часто переговоры между иностранными партнерами и китайцами длятся очень долго или попросту срываются.

Кросс-культурный менеджмент существует для решения бизнес-проблем, связанных с особенностями культуры. Теория Г. Ховстеде (1980г.) заключается в выделении шести параметров, по которым можно условно разделить страны по их национальной культуре. Ховстеде выделил основные параметры для классификации различных культур:

- индивидуализм/коллективизм;

- индекс дистанции власти;

- соотношение мужественности и женственности, отношение к неопределенности, потворство желаниям, ориентация на будущее.

При сравнении культур Японии и России можно выделить множество отличительных особенностей. Согласно теории Г. Ховстеде, Россия имеет «краткосрочную ориентацию на будущее». Русские люди хотят все и сейчас. Хотя в России также высок индекс дистанции власти.

Азиатские бизнесмены строят бизнес исключительно на доверии, личных контактах и в неспешном ритме. Соблюдение иерархии и субординации, внимание к личной жизни и индивидуальной репутации, уважительность, следование обрядам и протоколу в любой деятельности – вот культ для типичного предпринимателя из Японии, Китая или Индии, будь то владелец международной компании или директор небольшой фирмы.

Сегодня существует огромное количество мультинациональных компаний. Такие компании могут быть рассмотрены с точки зрения организационной структуры компании и с точки зрения взаимодействия ее с различными культурами бизнеса.

Организационная культура – это один из важнейших ресурсов, который помогает компании улучшить ее деятельность, используя знания о национальной культуре. Культура – это отличительный фактор одной компании от другой. Это фактор развития организации, источник передачи знания и обучения сотрудников фирмы [6].

Оргкультура организации «отражает как национальность, так и демографические особенности работников и менеджеров». Национальная культура может быть рассмотрена также как один из факторов, влияющих на положение дел в организации.

Организация, выходя на международный рынок, взаимодействует с великим множеством различных культур, их международные отношения зависят от множества внешних факторов: налоговых служб, юристов, банков, рекламных и маркетинговых агентств. Важно проводить тщательный PESTLE-анализ внешней среды, чтобы оставаться конкурентоспособным в жестких условиях мировой глобализации.

Мультинациональным компаниям требуется специальный опыт и знания, анализ успешных примеров слияния и неудачных. Основой успеха – является умение компаний совместно использовать на благо полученные знания и умения. Вот почему кросс-культурный менеджмент так важен в современном мире. «С ростом мировой конкуренции такое кросс-культурное знание становится источником дополнительных преимуществ фирмы».

Примером удачно проведенной стратегии слияния стала Датская компания NovoNordisk, основанная в 1989 году в результате слияния двух фармацевтических компаний — NordiskGentofte и NovoIndustri A/S. Сегодня NovoNordisk — одна из крупнейших мировых компаний, специализирующаяся в сфере биотехнологий, второй в мире производитель инсулина, крупнейший производитель ферментов для пищевой промышленности и производства бытовой химии. Но, как известно, любое слияние влечет за собой рост напряженности внутри компании, различные трения коллег, увеличение числа руководителей, и как следствие менеджмент вновь созданной компании теряет эффективные контакты с сотрудниками. Так и случилось в компании NovoNordisk.

Руководство компании приняло решение провести ряд мероприятий по сплочению коллективов. И в 1997 году в компании была создана специальная служба консультантов, получившая название «фасилитаторы». Фасилитаторы собирали данные посредством интервью с сотрудниками, определяли в полной ли мере соблюдаются ценности и философия компании в ее повседневной деятельности, распространяли необходимую информацию на местах. Фасилитаторами стали 14 человек разной культуры и национальности, выполняющих в компании различные функции, как научные, так и коммерческие.

Основной задачей, поставленной перед ними, было содействие всем филиалам компании в принятии единой философии компании, а также единых для всех правили ценностей. Руководство было уверено, что данный подход укрепит этические стандарты компании, и люди в любой точке мира будут уверены, что получат услугу известного качества.

Оценив такой работу фасилитаторов, руководство компании пришло к выводу, что фасилитаторы достигли успеха во внедрении правил в действие. Они помогли компании выявить «узкие» места, где именно не хватает компетентных сотрудников. Фасилитаторы выполняли роль связующего звена налаживании коммуникации между различными структурами компании. Искренний диалог с фасилитаторами приносил явные плоды для подразделений [1].

Было обнаружено, что, когда фасилитатор говорил: «Я знаю пример хорошей работы», это приносило больше пользы, чем любой другой метод компании. Сегодня фасилитаторы проводят проверки в соответствии с кодексом корпоративной этики, который называется Novo Nordisk Way (ранее Novo Nordisk Way of Management). Благодаря применению этой уникальной методики, фасилитаторы помогают поддерживать высокую культуру компании и подход к ответственному ведению бизнеса.

По-нашему мнению, данная стратегия являет собой прекрасный пример продуманного во всех отношениях действия, как со стороны руководства, так и со стороны остальных работников компании. Главное, что фасилитация представляет собой не принуждение к действию, а способствует плавному течению дел в заданном направлении.

Таким образом, подытожив полученные в ходе написания данной работы се знаний о культуре ведения дел в международном масштабе, типологии различных культур, стилей руководства и ведения бизнеса, языков, можно смело сделать вывод о том, что в условиях глобализации знание кросс-культурного менеджмента актуально, важно и действует как для мультинациональных компаний, так и для монокультурных организаций.

Список литературы:

1. Алещенко В.В. Теоретико-методологические вопросы конкурентоспособности экономической системы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - №1 – С. 106-112.
2. Андрющенко М.Н. Проблема эффективности предприятия / М.Н.  Андрющенко. – М., – 2015. – 236 с.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ, 2016. – 551 с.
4. Блинов А. О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская – М.: ГЕЛАН, 2001. – С. 49-51.
5. Большова С.И. Искусство оформления делового пространства как метод корпоративной идентификации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://article.gubkin.ru/ru/file/1019.
6. Максимова С.М. Кросс-культурные ресурсы организационного развития международных предпринимательских структур // Вестник Поволжского государственного технологического университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 5 (24). С. 45-53.
7. Хилуха О. А. Система корпоративного управления предприятиями // Экономика развития, 2017. - № 35.