ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются основные проблемы международных компаний, а также трансформации их бизнес-моделей.

Ключевые слова: международный бизнес, бизнес модели, международные компании.

Подавляющее большинство руководителей, построивших свою карьеру до пандемии коронавируса, считали, что проверенные временем бизнес-модели, ориентированные на широкую аудиторию клиентов, недостаточно актуальны. Эти руководители не сразу осознали, что существует необходимость перехода к конкретным сегментам рынка вместо широкого рынка. Во время COVID-19 корпорации, которые не меняли свои бизнес-модели, начали терять свою долю на рынке товаров и услуг, и цифровые гиганты не могли не воспользоваться этим, тем самым вызвав необходимость изменений у компаний [1].

Не так давно подразделение авиационных двигателей General Electric нашло решение, которое изменило всю отрасль. Несколько лет назад корпорация продавала авиационные двигатели, а также запасные части и услуги отдельно друг от друга. Определенные сегменты сами по себе были крайне уязвимы для конкуренции со стороны других компаний. В какой-то момент менеджеры General Electric поняли, что абсолютно всем авиационным компаниям нужны надежные самолеты, а не их отдельные детали, из которых они собраны. После некоторых размышлений эксперты разработали совершенно новую модель "On Point", которая была основана на принципе почасовой стоимости авиационного двигателя. Дело в том, что компании платят не за двигатели, а за время, проведенное в полете. С этим обновлением бизнес-модели у производителей авиационных двигателей появился очень сильный стимул повысить надежность двигателей, что вытеснит остальных поставщиков технического обслуживания [3]. По большому счету, специалисты General Electric превзошли своих конкурентов, изменив всю отрасль в целом, и авиационный сектор стал одним из самых быстрорастущих сегментов компании.

Частная корпорация Swagelok специализируется на регуляторах мощности для применения в жидкостях или газах. У этой компании было два производственных сегмента: лабораторный и промышленный. После того, как специалисты изучили показатели договорной прибыли заводов, показатели чистой прибыли намного выше, чем у лабораторий. Главная проблема заключалась в том, что лаборатории делали отдельный заказ на каждый эксперимент, что, соответственно, требовало гораздо больше времени и усилий. Фабрики работали по шаблонам, заключая стандартные контракты, которые не требовали дополнительных усилий или затрат. В результате наблюдений корпорация решила увеличить продажи на заводах, а также сотрудничать с лабораториями, нанимать и обучать аспирантов из университетов для консультирования по выбору продукта, тем самым снижая затраты на разработку и снижая отдачу. После этого все графики прибыли пошли вверх.

Компания "Nalco" занимается производством реагентов для очистки воды. Продукция компании не раз подвергалась ценовому давлению со стороны конкурентов. Специалисты этой компании установили в контейнеры для химикатов датчики, которые контролируют расход расходных материалов. После этого сотрудники Nalco сделали новое открытие, а именно: отслеживая норму расхода химического вещества и сравнивая ее с той, которая была бы у него при условии эффективной работы, специалисты фирмы могли легко определить, были ли какие-либо операционные проблемы у их клиентов. Этот анализ помог снизить затраты на доставку и производство химикатов. Когда обнаруживались такие проблемы, сотрудники Nalco немедленно предупреждали о них клиента. Учитывая, что потери от неисправной системы в несколько раз превышали стоимость расходных материалов, компания стала одним из самых выгодных стратегических партнеров для своих клиентов. Установив датчики в резервуары клиентов и установив тесные отношения сотрудничества с клиентами, Nalco быстро обогнала своих конкурентов [4].

Сеть магазинов бытовой техники провела собственный анализ прибыли, который в конечном итоге привел к обнаружению проблемы, заключающейся в том, что почти половина прибыли была уничтожена в магазинах с очень низкими продажами в последней части их жизненного цикла. Проблема заключалась не в том, что магазины не списывали устаревшие товары, а в том, что они до самого последнего думали, что купят этот товар по обычной цене. Все это не позволяло магазинам заставлять полки новыми товарами, что в конечном итоге снижало прибыльность. Решение было простым, но не очень очевидным. Было предложено сократить поставки в магазины с небольшим оборотом за месяц до прекращения поставок в магазин с большим оборотом. После этого решения прибыль компании резко возросла. В отличие от небольших магазинов, крупным магазинам удавалось продавать свои товары, но в магазинах с не очень большим оборотом товары просто забивали полки. После этого решения прибыль компании резко возросла. В отличие от мелких, крупным магазинам удавалось продавать свои товары, но в магазинах с не очень большим оборотом товары просто-напросто заполняли полки.

Корпорация "SKF" - производит и продает подшипники. Компания продавала комплектующие производителям всевозможного оборудования, но вообще не обращала внимания на вторичный рынок. Со временем руководители создали свой собственный новый сегмент на вторичном рынке. Новый менеджер обнаружил, что подразделение состоит из двух отдельных сегментов [2]. Компания занималась продажей подшипников и сотрудничала с автосервисами. Заказчики в промышленном секторе стремились свести к минимуму время простоя оборудования из-за замены подшипников, в то время как заказчикам в автомобильном секторе требовалась помощь в выборе правильных подшипников для конкретного ремонта с инструкциями и аксессуарами. Узнав об этом, менеджеры компании придумали специальные наборы для обслуживания своих клиентов. Для заказчиков из автомобильной промышленности они создали множество различных комплектов. Прибыль компании выросла в геометрической прогрессии.

Итак, чтобы преуспеть в новые времена, вам нужно научиться выбирать клиентов и отказывать тем, кто по каким-то причинам вам не подходит. Не менее важно разработать прибыльную бизнес-модель, основанную на повышении ценности продуктов и услуг для клиентов, а также снижении затрат на обслуживание. Это единственный способ добиться стабильного роста прибыли.

Список литературы:

1. Sklyarenko V.K Enterprise Economics: textbook Sklyarenko V.K Prudnikov V.M - 2nd edition - M IFRA-M 2017 - 344s Bachelor's Degree - M.: Yurayt Publishing House – 2019. P. 35
2. Tebekin AV Quality management: textbook / A. In Tebekin - M .: Yurayt, 2018 - 371p.
3. Khovrina D.R. On the issues of methods of analysis of fixed assets of the enterprise / D.R. Khovrina // Young Scientist - 2019 - No. 10 -C 927
4. Economics of the company: textbook / O. Antonova - 2nd edition - M.: INFRA university textbook, 2017