ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ДЕТСКОЙ РАЗВИВАЮЩЕЙ СТУДИЕЙ

PROJECT APPROACH IN THE MANAGEMENT OF A CHILDREN'S DEVELOPMENT STUDIO

Snezhana Kurazeeva

Student 1 term, "Moscow Pedagogical University" Samara Branch,

Russia, Samara,

АННОТАЦИЯ

В данной статье автор описывает проектный подход в управлении детской развивающей студии. Автор указывает на преимущества проектно-ориентированной структуры управления, описывает жизненный цикл проекта, раскрывает логику проектного управления на основе Agile подхода.

ABSTRACT

In this article, the author describes the project approach in the management of a children's development studio. The author points out the advantages of a project-oriented management structure, describes the project life cycle, and reveals the logic of project management based on the Agile approach.

Ключевые слова: проектное управление, проект, жизненный цикл проекта, Agile-подход, детская развивающая студия.

Keywords: project management, project, project lifecycle, Agile approach, children's development studio.

Дополнительное образование на сегодняшний день развито во всем мире. В англоговорящих странах, таких как Великобритания, США и Австралия, дополнительное образование также распространено. Оно не является обязательным и его роль – это преимущественно всестороннее развитие ученика и расширение его кругозор [4, c. 28]. В России дополнительное образование также имеет немаловажную роль в развитии детей. На сегодняшний существует огромное количество различных видов предоставления дополнительного образования (дополнительные кружки в школе, центры развития детей, дома молодежных объединений, частные школы, частные студии, клубы раннего развития, репетиторство и т.п.).

На наш взгляд, на сегодняшний день одним из самых распространенных типов детских объединений в учреждениях дополнительного образования является «студия». Согласно анализу детских развивающих студий, этот вид бизнеса продолжает оставаться одним из самых перспективных. Основными направлениями деятельности студии являются: искусство, экономическая и политическая деятельность, менеджмент, техническое творчество, наук [5].

Для реализации эффективной деятельности детской развивающей студии мы предлагаем проектный способ её управления. На наш взгляд, проектный тип управления в образовательной среде, в частности, в детской развивающей студии, отвечает требованиям гибкости и многоаспектности, его использование позволяет осуществлять быстрые манёвры в условиях ограниченности ресурсов. Также оно способствует четкому формулированию целей образовательной деятельности и определению направлений их достижения. Проектирование позволяет представить тематические направления деятельности коллектива студии в формате управленческих, педагогических и методических проектов.

К основным преимуществам проектно-ориентированной структуры относят следующие:

- руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

- высокий уровень коммуникации, сотрудничества, мотивация на достижение целей проекта;

- полная ответственность за реализацию целей единственного проекта и подчиненность только одному менеджеру;

- быстрота, гибкость, адаптивность команды;

- высшее руководство организации получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

Для получения запланированного результата проектного управления детской развивающей студией необходимо изучить основные процессы данного типа управления.

К основным фазам проекта согласно PMBOK относятся:

- инициирование (Initiating Process Group) – processes performed to define a new project or a new phase of an existing project by obtaining authorization to start the project or phase (процессы, определяющие новый проект или новую фазу существующего проекта путем получения разрешения на запуск проекта или фазы);

- планирование (Planning Process Group) – processes required to establish the scope of the project, refine the objectives, and define the course of action required to attain the objectives that the project was undertaken to achieve (процессы, необходимые для определения сферы охвата проекта, уточнения целей и определения курса действий, необходимых для достижения целей, для достижения которых был создан проект);

- реализация (Executing Process Group) – processes performed to complete the work defined in the project management plan to satisfy the project requirements (процессы, выполняющиеся для завершения работы над планированием проектного управления с целью удовлетворения проектным требованиям);

- мониторинг и контроль (Monitoring and Controlling Process Group) – processes required to track, review, and regulate the progress and performance of the project; identify any areas in which changes to the plan are required; and initiate the corresponding changes (процессы, необходимые для отслеживания, анализа и регулирования прогресса и эффективности проекта, идентификация областей, в которых требуются изменения в плане и инициирования соответствующих изменений);

- завершение (Closing Process Group) – processes performed to formally complete or close the project, phase, or contract (процессы, определяющие завершение или закрытие проекта, фазы или контракта) [1].

Таким образом, анализ жизненного цикла проекта можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы управления проектом

Этап инициирования находится на старте проекта и по сравнению с другими этапами не имеет высокого уровня активности. На втором месте проходит этап планирования – данный этап более активен, чем предыдущий, и начинается уже вместе с этапом инициирования. Следующий этап – реализация, который начинается еще во время окончания этапа планирования. При этом мониторинг и контроль исполнения проекта должен быть на протяжении всего проекта. Этап реализации плавно переходит на заключительный этап – завершение, где на выходе получаем достижение максимального результата проекта.

Тем не менее универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы или стадии не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным.

Для реализации проектного управления детской развивающей студией нами был разработан следующий жизненный цикл проекта:

1 этап – инициирование проекта:

- подборка программно-методического обеспечения для реализации проекта;

- изучение опыта других учреждений и руководителей-новаторов по теме проекта;

- формирование проектного замысла на основе метода Г.Д. Лассуэлла 6-W (Who? Why? What? Where? When? What metod? [3] т.е. ответить на следующие вопросы:

Кто? Для кого? С кем? (целевые группы, их роли, их мнение…)

Для чего? (какие нужды удовлетворяются, какие проблемы решаются)

Что? (цели и задачи)

Где? (место реализации)

Когда? (когда, как долго)

Как? (механизмы реализации)

- постановка цели проекта по технологии SMART [6, c.228]:

Specific (конкретный, понятный) – направлен ли проект на решение реальных проблем в области образования?

Measurable (измеримый) – есть ли возможность измерить проблему, утвердить основной план и установить цели для улучшения?

Achievable (достижимый) – достижима ли цель? Реальна ли дата завершения проекта?

Relevant (обоснованный) – Согласован ли проект с более крупными целями бизнеса?

Time bound (ограниченный во времени) – назначена ли дата завершения проекта?

2 этап – планирование:

- анализ руководителем возможностей детской развивающей студии и ограничений (недостатка ресурсов), а также заинтересованности заказчиков образовательных услуг (родителей или законных представителей) тематической направленностью проекта;

- выявление интереса и уровня знаний детей по теме проекта и формирование банка данных об уровне родительской компетентности в вопросах обозначенной темы;

- определение содержания работы детской развивающей студии и его педагогического коллектива как базового компонента в приоритетном направлении образовательной деятельности;

- составление основной документации (паспорт проекта, положение о детской развивающей студии, устав, договор об оплате образовательных услуг, соглашения и прочее).

3 этап – реализация:

- реализация проектов через взаимодействие с родителями, активное внедрение нетрадиционных форм работы с детьми, обобщение и распространение опыта работы;

- экспертиза проекта и получение на него экспертного заключения;

- защита проекта;

- презентация проекта на региональном и федеральном уровне.

4 этап – мониторинг и контроль:

- анализ прогресса качества выполнения задач проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта;

- сравнение фактических результатов проекта с требованиями;

- управление изменениями и рисками проектами в процессе реализации проекта.

5 этап – завершение:

- анализ достижения целей и полученных результатов от реализации проекта;

- определение дальнейших направлений реализации проекта детской развивающей студии в решении проблем развития образования детей и проблем в её воспитательно-образовательном процессе.

Исходя из этого, для реализации эффективного проектного управления необходимо отметить важность компетентности каждого сотрудника, принимающего участие в проекте. Руководитель проекта обеспечивает выполнение работ в указанный срок, в рамках определенного бюджета и в соответствии с заданием (целью проекта), т.е. отвечает за время, бюджет и качество. Команда проекта решает подзадания проекта (проблемные ситуации) для достижения желаемого результата (ситуации).

Эффективность управления современной образовательной организацией во многом зависит от понимания закономерностей происходящих процессов, культуры взаимной поддержки в условиях развития проектно-ориентированной организационной структуры. Признание важности проектной деятельности, проектного управления происходит в процессе осознания того, что образовательные организации изменяются в сторону многомерной организационной структуры, требующей комплексного подхода в управлении.

Логику проектного управления можно представить следующим образом (см. рис. 2):

Рисунок 2. Логика управления проектами

Таким образом, проект должен обладать результатами и определением его цели – с этого и начинается любая проектная деятельность.  Необходимо прописать критерии успеха проекта, куда входят стоимость и сроки реализации проекта, и ограничения, которые представляются в видении качества и цели проекта. Основными рычагами управления проектом являются ресурсы (бюджет, время, персонал) и технологии (технические, информационные, коммуникационные инструменты для достижения результатов проекта. В рамках декомпозиции ресурсы могут являться вспомогательными рычагами управления, которые разделяются на контракты, организации (дополнительно привлекаемые для реализации проекта), командное взаимодействие и персонал. Учет неопределенности определяется анализом рисков, который проводится еще на этапе запуска проекта.

Исходя из всего вышеописанного, на наш взгляд, наиболее подходящим подходом проектного управления для создания и развития детской развивающей студии является Agile-подход, так как он гибок, имеет верхнеуровневое планирование, что позволит задать глобальный проект развития студии и мини-проекты для успешной реализации глобального проекта. Манифест Аgile подхода появился в штате Юта. В данный Manifesto for Agile входят 12 принципов гибкой разработки программного обеспечения [2]. В аспекте проектного управления данные принципы гласят следующее:

1) работающий конкурентоспособный продукт, удовлетворяющий заказчика – лучший показатель прогресса и измеритель эффективности;

2) оперативная и бесперебойная поставка продукта, удовлетворяющего заказчика;

3) адаптивность продукта к новым требованиям, которые могут повысить его ценность и конкурентоспособность (возможность внесения изменений на любом этапе разработки);

4) простота и прозрачность технических решений, документаций, процессов и инструментов, чтобы не создавать лишней работы;

5) частая поставка функционирующего продукта (раз в месяц/ неделю или еще чаще);

6) постоянный темп работы всех участников проекта на протяжении всего его срока;

7) минимизация организационных и информационных барьеров, лучший путь передачи информации – это личный разговор лицом к лицу;

8) тесное и ежедневное общение исполнителей с заказчиком в течении всего проекта;

9) мотивация участников проекта и обеспечение их всеми необходимыми условиями работы, поддержкой и доверием;

10) самоорганизация и самоконтроль команды проекта;

11) непрерывное улучшение профессиональных компетенций команды проекта;

12) систематический анализ и постоянный поиск возможностей оптимизации командной и индивидуальной работы.

Таким образом, в данной статье нами был рассмотрен проектный подход управления детской развивающей студией на основе Agile подхода. Анализ изученной литературы показал, что данный способ управления является наиболее эффективным и инновационным в свете современных рыночных условий.

Список литературы:

1. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Sixth edition. / Project Management Institute, 2017. – P. 46-47.
2. Manifesto for Agile Software for Development. – (Электронный ресурс). – URL: https://agilemanifesto.org/
3. Акинфеева, Н.В. Проектный подход в Российском образовании - [Электронный ресурс] /Н.В. Акинфеева. – Режим доступа: https://www.sgu.ru/archive/old.sgu.ru/files/nodes/92992/Akinfieva.pdf.
4. Дополнительное образование детей за рубежом: понимание, политика, регулирование / Н. М. Жулябина; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Институт образования. – М.: НИУ ВШЭ, 2017. – 40 с. – 300 экз. – (Современная аналитика образования. № 9 (17))
5. Куприянов, Б.В. Детская студия в учреждении дополнительного образования детей: попытка целостного взгляда [Электронный ресурс] / Б.В. Куприянов. – Режим доступа: http://www.ucheba.com/met_rus/k_dopobraz/studija.htm.
6. Сулимова, Е.А. Проблемы построения целей с помощью метода SMART и возможные пути их решения в современном обществе и организации / Н.В. Сулимова, Е.Е. Шарафутдинова, Н.О. Конышева. // Инновации и инвестиции, 2019. – №8. – С. 228