УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ТОЧЕЧНЫЙ ПОДХОД

Тема ведения управленческого учета на предприятиях затронута еще в середине прошлого века. С развитием рыночной экономики управленческий учет становится более актуальным. Для принятия решения по ведению прибыльного бизнеса необходимо более расширенный анализ и одного бухгатерского баланса совершенно недостаточно. На базе бухгалтерского учета руководству тяжелее принимать те или иные решения по развитию конкреткного продукта или услуги. Управленческий учет дает более детальную информацию по продукту/услуге, для этого на предприятиях стали внедрять такой учет.

Управленческий учет - формирование информации, которая нужна руководству для управления организацией. В частности, для принятия решений о начале или прекращении выпуска какой-то продукции или изменении отпускных цен. И это не только финансовая информация, например прибыль по каждому виду товаров или продукции в отдельности. Это могут быть сведения о количестве и содержании жалоб покупателей или планируемых объемах производства и продаж [1].

Если на предприятии не внедрен управленческий учет, то попробую в данной статье рассказать с чего же начать, достаточно ли выгрузки из бухгалтерского учета.

Для начала необходимо провести аудит всей отчетности предприятия, как внутренней, так и внешней. Аудит должен ответить на вопросы: какой анализ проводится на основании данного отчета, периодичность, ответственные центры, заказчик отчета, откуда набираются данные для отчета.

Хочу отметить, что управленческий учет включает не только финансовые (денежные) показатели, но и нефинансовые, которые не ориентируются на денежные выражения, поэтому важно провести аудит так, чтобы были задействованы все необходимые сведения для ведения управленческого учета в полном объеме.

Далее прописываем все данные, которые подвергаются анализу на момент проведения аудита для принятия решений, а также данные, которые необходимо ввести в учет для полного анализа. Для этого необходимо провести опрос руководителей  на предмет необходимости внедрения того или иного показателя для составления полной картины бизнеса на определенную дату для вырабоки дальнейшей тактики развития. После проведения опроса составляем вспомогательную таблицу:

Таблица 1.

Данные для анализа

На основании того, какие данные нам необходимы, составляем единый справочник для дальнейшего учета по всем направлениям. Справочник должен включать: статьи затрат, места возникновения затрат, выпускаемую продукцию, оказываемые услуги. Справочник не должен иметь двойных толкований, т.е. во всех системах учет, как в управленческом так и в бухгалтерском, ведется по данному документу. Все пользователи должны быть ознакомелны и пользоваться при разноске всех первичных данных. Таким образом, управленческую отчетность в части затрат, денежных средств, формирование себестоимости по отдельным продуктам/услугам и т.д. можно выгружать и из систем бухгалтерского учета, что облегчает ведение отчетности.

Но сегодняшние реалии требует более тщательного подхода к анализу, более точечное по каждому производственному процессу. Многие ученые сходятся во мнении, что своевременное и полное учетно-информационное обеспечение управления является базой обоснованных управленческих решений по развитию внутреннего потенциала и реализации стратегических целей организации [3]. Они утверждают, что управленческий учет не может игнорировать современные управленческие концепции, он должен развиваться и адаптироваться к новым условиям, к новым требованиям [3-5].

При процессе производства возникает задействование нескольких цехов, которые, соответственно для управленческого учета, требуют дополнительных расчетов для вычисления себестоимости. В этой статье я и хочу уделить внимание такому моменту, когда конечный продукт, который реализует предприятие, проходит по нескольким производствам (переделам). Т.е. какой-то цех, а иногда, и цеха,  готовит полуфабрикат для основного производства, выпускающего конечный продукт. И здесь, чтобы рассчитать затраты и себестоимость полуфабриката, который впоследствии влияет на себестоимость конечного продукта, и отследить потери и работу передела, необходимы дополительные данные и расчеты.

Приведу пример: в процессе участвуют 2 цеха. Цех 1 изготавливает полуфабрикат для цеха 2, назовем его «продукт 1», используя сырье 2 видов и передает в Цех 2. Цех 2 из продукта 1 путем добавления другого сырья изготавливает конечный продукт. Также мы наблюдаем, что в производственном процессе участвуют и не только два основных цеха, но и вспомагательные  цеха: автотранспортный, энергоцех, электроцех и пр. Т.е. на эти продукты нужно распределить и работу вспомогательных цехов.

Для расчета себестоимости продукта 1 необходимо произвести предварительный расчет для загрузки в систему или, если возможно, провести все расчеты в системе через коэффициенты разделения, но тоже предварительно сделав и для них расчеты. В предварительном расчете учитываем также задействование всех вспомагательных цехов, которые участвуют в подготовке и производстве продукта 1. Затем все остальные затраты относим на конечный продукт.

Для чего же нужен такой точечный подход к распределению затрат на продукт 1 и 2? Мы должны понимать, что произодство – это единый механизм, все устройства данного механизма должны работать системно и без сбоя, т.е. по цепочке. Поэтому руководителю важно видеть работу каждого звена в схеме всей общей цепи, чтобы выявлять на всех этапах производства, где же возможно улучшить процесс.

Существует теория Голдратта, которая базируется на поиске и управлении ключевым ограничением системы (узким местом в цепочке процессов), предопределяющим успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, мы достигаем эффекта, намного превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно [2].

Поэтому важно для производственного процесса и принятие решений распределить затраты вспомагательных цехов на продукт 1 и 2, чтобы избежать «перекосов», и выявить «узкие» места, которые тормозят процесс.

Таким образом, управленческую отчетность в целом возможно выгружать из системы бухгалтерского учета, но чтобы владеть полной информацией для принятия управленческих решений такой отчетности крайне не достаточно. Чтобы быть конкурентноспособным и гибким к возникающим кризисным обстоятельствам, а также без особых финансовых вложений снизить себестоимость и улучшить качество продукции либо оказываемых услуг, необходимо иметь более точечную информацию по всей производственной цепочке. Для этого нам и требуется настроить управленческий учет по всем производственным направлениям. Во-первых, нужно утвердить центры ответственности сбора информации, определить периодичность подачи анализов и необходимые показатели. Во-вторых, назначить ответственное подразделение за общий сбор и обработку, а также формирование различных расчетов по продуктам и переделам для принятия управленческих решений по работе производственной цепочки.

Цель управленческого учета – обеспечение руководящего звена достоверной и полной информацией. Если создание учетной системы пройдет при взаимодействии всех структурных подразделений производства, с макисмально-возможным охватом производственного процесса, то можно считать проведенную работу удовлетворительной. Как показывает практика, в редких случаях предприятию сразу удается получать всю необходимую управленческую отчетность либо анализ. Обычно требуется значительное время.

Поэтому необходимо хотя бы раз в год проводить аудит на предмет обновления учетных показателей в связи с тем, что процесс производства не стоит на месте, а также обязательное изменения вносить в систему при внедрении новых продуктов либо модернизаци.

Список литературы:

1. N 4 (500) Издательство "Главная книга", 15.02.2021
2. Как теория ограничений помогает зарабатывать больше - личный опыт Логомашины. Режим доступа: https://habr.com/ru/company/logomachine/blog/344796/.
3. Развитие управленческого учета в контексте теории ограничений систем А.В. Глущенко, "Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях", 2020, N 20.
4. Управленческий учет на основе теории ограничений. Режим доступа: http://cons.parus.ua/_d.asp?r=03UKOf5d85b786326758740ce68a7d164f9ad.
5. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. М.: ИД "ФБК-ПРЕСС", 2002. 512 с.
6. Глущенко А.В. Стратегический учет: Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / А.В. Глущенко, И.В. Яркова. М.: Издательство "Юрайт", 2018. 240 с.