СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Одним из показателей эффективности труда выступает производительность труда. Не секрет, что российские организации существенно проигрывают на мировом рынке  организациям таких стран как Германия, Япония, США по этому показателю. Для увеличения производительности труда и повышения удовлетворенности персонала иностранные организации активно внедряют и совершенствуют  помимо материального стимулирования   системы нематериального стимулирования  персонала, уделяя все большее внимание последнему.

В России же до сих пор подавляющее большинство руководителей организаций считают денежное вознаграждение самым действенным способом увеличения производительности  труда и  вполне хорошо развивают разнообразные системы материального стимулирования, недооценивая значимость нематериального стимулирования. Однако стимулирование к труду только путем увеличения заработной платы неминуемо приводит к тому, что постепенно желание развиваться в профессии, инициатива, высокая производительность начинают падать, что напрямую отражается на прибыли организации [1]. Кроме того, материальное стимулирование не формирует достаточной лояльности к организации. В результате, сотрудники, ориентированные преимущественно на материальные стимулы, легко покидают организацию, если находят более выгодные варианты.   Поэтому наряду с повышением заработной платы до справедливой и социально приемлемой величины необходимо использование и нематериальных стимулов, что позволяет удовлетворять как можно больше потребностей сотрудников. [8]

Внедрение эффективной системы нематериального стимулирования особенно актуально для организаций с достаточно высоким уровнем заработной платы работников. Это можно объясняется довольно просто. Если у людей удовлетворены первичные потребности в одежде, еде и т.д., тогда у них появляется потребность в таких ценностях как признание коллектива, благодарность организации, в которой они работают и т.д.

Портал HeadHunter по заказу журнала «Генеральный Директор» в июне 2016 года провел исследование и выяснил, какие стимулы имеют первостепенное значение для сотрудников. Оказалось, что 62% респондентов уверены, что есть в их работе моменты, которые важнее самого большого оклада. [2]

В России необходимо развивать нематериальные виды мотивации. Приведем пример. Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, 80 % представителей HR-служб. География исследования – Российская Федерация (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону). Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и этим эффективно мотивировать персонал. [1] Поэтому с уверенностью можно говорить о том, что для российских организаций сегодня назревает необходимость в стимулировании персонала, которая не ограничивается только примитивным денежным вознаграждением.

Сегодня отказ большинства руководителей от совершенствования системы нематериального стимулирования персонала мотивируется либо тем, что это «виртуальная» область, которой невозможно управлять и результаты которой невозможно оценить, либо руководство организации использует методы нематериального стимулирования, однако эффект от мероприятий отсутствует. Поэтому приступая к совершенствованию системы нематериального стимулирования в конкретной организации, следует учесть несколько моментов, от которых будет напрямую зависеть успешность внедряемого мероприятия и  которые позволят избежать ошибок при внедрении или совершенствовании системы нематериального стимулирования персонала в организации.

Во-первых, необходимо проанализировать эффективность существующей системы стимулирования в организации, а также потребность организации именно в нематериальном стимулировании трудовой деятельности. Так, если применяемые в организации материальные стимулы неэффективны, необходимо внедрять новую систему материального стимулирования, так как оплата труда – фактор более приоритетный, чем нематериальные стимулы. Если организация игнорирует несовершенство своей системы материального стимулирования, уделяя внимание нематериальным стимулам, это, как правило, не приводит к улучшению ситуации с эффективностью труда.

Для диагностики поведенческих особенностей персонала используют метод описания ситуации, который позволяет проверить эффективность системы стимулирования в целом по признакам и оценить эффективность системы материального стимулирования [3, 4] Для анализа эффективности системы стимулирования в целом по признакам используются сведения, представленные в табл 1. [3, 4]

Если в организации преобладают утверждения из «полюса эффективности», то в организации необязательно заниматься анализом системы стимулирования (материального и нематериального), организация и так успешно реализует существующую систему мотивации и стимулирования. Если преобладают ответы из «Полюса неэффективности» - необходимо продолжить изучение ситуации в организации.

Таблица 1.

Признаки эффективности системы стимулирования

Получив большинство ответов по показателям из «полюса неэффективности», необходимо оценить эффективность материального стимулирования в организации. Для этого целесообразно использовать признаки, представленные в таблице табл 2. [3, 4]

Если большинство ответов располагается в колонке с признаками неэффективной системы материального стимулирования, необходимо начать с разработки и внедрения новой системы материального стимулирования. Разработка нематериального стимулирования в такой ситуации негативно скажется на деятельности организации в целом. Это связано с тем, что недостаточный уровень материального стимулирования приведет к снижению восприятия даже очень оригинальных форм нематериального стимулирования.

Таблица 2.

Признаки эффективности системы материального стимулирования

Во-вторых, определив потребность в нематериальном стимулировании персонала,  следует изучить актуальные потребности персонала, их ценности, жизненные цели, удовлетворенность работой. С этой целью можно использовать такой инструмент как мотивационный аудит. Мотивационный аудит – явление новое для российской и западной управленческой науки. Технология мотивационного аудита окончательно не сформировалась, однако, его «рабочий вариант», позволяющий получить ответ на многие сложные вопросы из области мотивации и стимулирования персонала. [6, с. 354] Традиционно задачи мотивационного аудита позволяют:

- определить, насколько эффективна действующая в организации система стимулирования работников;

- оценить, насколько эффективно руководители используют приемы нематериального стимулирования и мотивирования в работе с подчиненными;

- оценить мотивационный потенциал персонала и определить возможности его повышения исходя из целей организации;

- оценить соответствие системы мотивации работников актуальным и долгосрочным целям организации;

- получить рекомендации по улучшению действующей системы мотивации персонала или разработке новой.

Данный список задач мотивационного аудита не носит исчерпывающий, а лишь традиционный характер, поскольку точный перечень задач крайне зависим от особенностей каждой конкретной организации. Мотивационный аудит может осуществляться как руководителями, специалистами HR- службы или консультантами, так и имеющимися на рынке   организациями,   предлагающими этот вид услуг.

Таким образом, такой управленческий инструмент как мотивационный аудит может стать источником информации о том насколько система мотивации и стимулирования действительно работает, поможет  избежать негативных последствий изменений и достичь нужного эффекта от совершенствования системы нематериального стимулирования.

В-третьих, оценка эффективности внедрения разработанных мероприятий и степень достижения поставленных целей. Важно отметить, что эффект от внедренных мер может проявиться не сразу, а в достаточно дальней перспективе. Однако необходимо оценить проведенные мероприятия выяснить их эффективность и необходимость их корректировки.

Как правило, считается, что система мотивации и стимулирования работает, если организация движется в направлении, заданном программой мотивации и стимулирования. [5 с.163] Однако реализация программы не всегда предполагает наличие эффекта от нее.

Источниками появления экономического эффекта от внедрения системы нематериального стимулирования персонала будут:

- снижение текучести кадров и уменьшение связанных с ними рисков для организации;

- снижение издержек на поиск и подбор персонала;

- рост производительности труда;

- повышение качества работ;

- достижения экономии всех видов материальных ресурсов;

- укомплектованность кадрами.

Социальный эффект от внедрения системы нематериального  стимулирования персонала будет достигаться за счет:

- высокого качества трудовой жизни работников;

- повышения удовлетворенности трудом персонала;

- благоприятного социально-психологического климата;

- лояльности и приверженности персонала компании.

Влияние удовлетворенности работой на экономическую эффективность опосредованно текучестью кадров. Неудовлетворенность способствует увеличению потенциальной, а затем и фактической текучести персонала. Если неудовлетворенный сотрудник является немобильным, то, сохраняя занятость, он снижает производительность и результативность своего труда. Показатели социальной эффективности оказывают влияние на достижение показателей экономической эффективности. В то же время социальный эффект трудно выразить в денежном выражении, как и определить количественно степень влияния социальных факторов на достижение экономических показателей.

Единой методики оценки эффективности нематериального стимулирования персонала оргаизации не существует. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ обычно носят косвенный характер.

Как правило, предлагается использование ряда показателей, как относительных, так и абсолютных, анализ которых в динамике позволяет делать выводы о повышении (или снижении) эффективности действующей системы мотивации и стимулирования персонала, эффективности изменений в данной системе. Таким образом, оценку экономической и социальной эффективности внедрения системы мотивации и стимулирования персонала, как было указано выше, можно получить спустя полгода – год.

В.А. Шахова и С.А. Шапиро [7., с. 346] предлагают подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучки кадров, обучения персонала  и совмещения нескольких профессий. Ими предлагается отдельно определять показатели эффективности, такие как:

Э_т = З_н * Р (К_Т1 - К_Т2) - ежемесячное уменьшение текучести кадров

где   З_н – затраты на нового работника, равные Зот/Рот

З_от  – затраты, идущие на отбор персонала;

Р_от  - количество отобранных кандидатов;

Р – среднесписочная численность работников;

К_Т – коэффициент текучести кадров.

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁) - месячное увеличение производительности труда

Где:

Р– количество работников;

Д_м– количество активных трудодней в месяце;

П– производительность труда = О_П1/(Д_М*Р)

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов так же можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭК_РЕС = ЭК_РЕСИН – ОТ_РАБИН,

где ЭК_РЕС — итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК_РЕСИН — экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТ_РАБИН — стимулирующие выплаты работникам за инновации.

При условии использования такого метода расчета необходимо внесение в систему мотивации и стимулирования персонала фонда оплаты рационализаторских и инновационных предложений. Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Конечно, внедрение или совершенствование системы нематериального стимулирования требует финансовых и временных затрат, однако очевидно, что немотивированные сотрудники обходятся организации значительно дороже. Так, например, сотрудник, которого все устраивает в организации, не будет увольняться, что сократит расходы организации на подбор и обучение нового сотрудника. Или, например, отсутствие роста в организации приводит к тому, что талантливые сотрудники увольняются и ищут новые возможности в других организациях.

Таким образом, нематериальное стимулирование сегодня это одно из важнейших направлений работы с кадрами. Можно резюмировать, что эта сфера, направленная на совершенствование управления организацией, несмотря на свою кажущуюся «виртуальность», позволит избежать или минимизировать ошибки при внедрении или совершенствовании системы стимулирования персонала в организации.

Список литературы:

1. Абакумова Н. Н. Мотивационные аспекты формирования клиентоориентированности персонала / Н. Н. Абакумова, Т. Р. Романов // Проблемы экономической науки и практики : сб. науч. тр. Вып. 2 / отв. ред. С. А. Филатов. - Новосибирск : [Изд-во НГУЭУ], 2016. - С. 15-21.
2. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
3. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность;СПБ: Евразия – Москва, 2014. -478 с.
4. Нематериальные стимулы - что может быть лучше высокого оклада [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3361-nematerialnye-stimuly
5. Сапунова Т.А., Тонгуш В.В. Оценка эффективности системы менеджмента качества // Символ науки- 2016 -№11- с.163-165.
6. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. –практ. пособие/ под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2013. 64 с.
7. Шалгина Ю. Е., Фатеева Н. Б. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С.12
8. Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С.425 .