ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ ОБУЧАЮЩИХСЯ

Проектная деятельность ориентирована на развитие образова­тельных систем, является стимулом, обеспечивающим движение системы по ее этапам жизнедеятельности. Исследователями выделены 4 режима функционирования образовательной организации как управленческой системы [4, с. 64]. Проанализируем их с позиции внедрения новшеств:

• становление (этап подготовки коллектива к введению инно­вации (выработка нового мышления) и начало работы по внедрению новшества; приоритетные методы в управления: убеждение, разъяснение, раскрытие перспектив);
• стабильное развитие (на данном этапе новшество поддержи­вают большинство членов коллектива, происходит активное внедрение инновации; приоритетные методы в управления: различные организационные, в т. ч. коллективной организации деятельности, методы стимулирования и мотивации деятельности);
• завершение формирования системы (наивысшие результаты от внедрения новшества, активное взаимодействие с другими обра­зовательными организациями по распространению опыта работы; приоритетные методы в управления: методы контроля, оценки и самоконтроля)
• стагнация или перестройка системы (кризисные явления, требующие нового поиска решения проблем; приоритетные методы в управления: анализ состояние системы, прогностические, организация инициативных групп по определению перспектив развития и нововведений).

Для организации, стремящейся успешно достигать своих целей и добивающейся выживания в долгосрочной перспективе, необходимо осуществлять стратегическое управление.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

• стратегию организации в целом;
• стратегию отдельных стратегических подразделений органи­зации;
• функциональную стратегию, т. е. стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Сейчас многие ученые и практики рассматривают инновационный менеджмент как часть стратегического и включают инновационную направленность деятельности предприятия в корпоративную стратегию.

Стратегическое управление проектной деятельностью - это такое управление организацией, которое, опираясь на научно-технический потенциал, ориентирует ее проектную деятельность на запросы потребителей [7, с. 72].

Процесс формирования проектных стратегий - наиболее ответ­ственный этап разработки механизма управления нововведениями. Однако на сегодняшний день этот процесс не разработан в достаточной мере ни методологически, ни практически.

Типичная модель проектного процесса состоит из трех стадий (процесс принятия решения является здесь ключевым):

1. разработка идеи (создание концепции и документальное описание идеи);
2. принятие решения:

• выработка альтернатив;
• прогнозирование следствий каждой альтернативы;
• уточнение критериев отбора альтернативы;
• выбор альтернативы, в наибольшей степени удовлетворяющей минимальным стандартам эффективности, среди других альтернатив;

3. реализация решения (преодоление сопротивления и рутинизация идеи).

Характеристики проекта являются переменными управленческих решений - теми факторами, которыми может манипулировать органи­зационная система управления, и зависят от истории организации – ее успешной или неудачной деятельности в прошлом.

Т.И. Шамова, П.И. Третьяков, Н.П. Капустин [6, с. 137] отмечают, что этапы разработки и внедрения проектов строятся на основе «тщательного анализа текущей обстановки и прогнозов ее развития».

Следовательно, авторами отмечается важная роль проблемно-ориентированного анализа в управлении проектами в образовательной организации.

Прогностический характер управления образовательным учреждением предполагает введение в управленческий цикл изменений, которые направлены на определение перспектив развития образовательной системы, ее радикальное обновление. Указываются элементы таких изменений, определяющие их этапы:

• диагностика состояния проблемы и выявление проблемных полей;
• построение концепции преобразования и проектирования;
• моделирование и коррекция модели;
• программирование деятельности по ее внедрению;
• тиражирование результатов [2, с. 49].

Для успешной реализации проекта используется система целесо­образных форм и организационных мер, создающих комплекс условий реализации и внедрения.

1. Организация работы с кадрами, включающая:

• информирование о новшестве;
• обучение (обучающие семинары)
• консультирование по вопросам внедрения новшества.

2. Принятие решения о внедрении (педагогический совет, общее собрание, совещание)
3. Разработка плана и внедрение проекта (работа методических советов, творческих групп, совещания)
4. Организация работы с обучающимися и их родителями (с целью разъяснения новшества и поддержки его внедрения – совет школы, классные часы (при необходимости), органы ученического самоуправ­ления, поклассные и общешкольное родительские собрания и пр.).
5. Контроль и анализ деятельности (мониторинг результатов инновационной деятельности, аналитическая деятельность творческих групп, методических объединений, педагогический совет и др.).
6. Обобщение, апробация и распространение опыта (научно-практические конференции, семинары по распространению опыта работы, творческие отчеты и т. п.).

При разработке или выборе новшества для внедрения в образовательный процесс с целью его совершенствования используют критерии педагогических инноваций. К их числу относят следующие критерии [5, с. 47]:

1. новизна (абсолютная, локально-абсолютная, условная, субъективная);
2. оптимальность – определяет степень затраты сил и средств педагогов и обучающихся в достижении результата (согласно Ю.К. Бабанскому, оптимальный – наилучший для данных условий при минимальных затратах труда);
3. результативность – характеризует степень устойчивости положительных результатов внедрения новшества;
4. тиражируемость – возможность применения инновации в массовой педагогической практике.

Знание и использование данных критериев позволяет руководителям образовательных организаций объективно оценить и прогнозировать результаты реализации проекта.

Большое влияние на успешность введения новшества имеет отношение к нему коллектива. Рассмотрим мотивацию работников как функцию управления при реализации проектов в образовательной организации.

Как известно, трудовая мотивация - процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направ­ленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Из этого определения следует, что необходима целенаправленная продуманная работа с сотрудниками, слабо мотивированными на освоение и внедрение новшеств. Наиболее действенным здесь будет достижение позитивных результатов как сильный аргумент эффективности нововведения. Положительные результаты оказывают существенное влияние на учащихся, их родителей и учителей. В результате происходит:

• повышение образовательных потребностей обучающихся;
• формирование педагога с психологической рефлексией, спо­собного постоянно повышать свою профессиональную успешность;
• формирование педагогически успешного родителя.

Положительное отношение к новшеству обеспечивает и проду­манная, четко спланированная организация его внедрения. Недопустимы формализм, компанейщина и некомпетентность руководителей во внедряемом новшестве, что не только затруднит освоение инновации, но и сформирует негативное отношение, которое будет проявляться и при попытках внедрять другие инновационные идеи.

В период реализации проекта работники образовательной организации могут стать не только сторонниками реализации, но и ее противниками, следовательно, своим поведением и деятельностью оказывать поддержку (одобрение) проекту или сопротивление его введению. Под сопротивлением проекту понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований.

Обе позиции обусловлены субъективным отношением к проекту и имеют определенные причины.

Сотрудники согласны с идеей проекта, когда: 1) в прошлом уже был успешный проектный опыт; 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации проекта [3, с. 12]. Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла проекта, как правило, знакомы с предметом процесса преобразований.

Вместе с тем, существуют члены коллектива, которые видят в преобразованиях угрозу своему положению, нарушение сложившегося привычного ритма работы. Они пытаются определённым образом блокировать «грядущие» изменения, по возможности «отложить» или саботировать изменения, что и отражает их сопротивление.

Поэтому первая задача руководителя при управлении проектным процессом - определение отношения к реализации проекта.

Особую роль при этом играет управление информационными потоками. Значение этого направления управленческой деятельности чрезвычайно важно, так как именно слабая информированность, неопределенность и неизвестность являются объективными факторами возникновения сопротивления. Не заполненные инициаторами изменений информационные пустоты заполняются их противниками. Разъясни­тельная работа, получение достоверной информации существенно снижает указанное сопротивление.

Следует отметить, что необходимо разъяснять не только сущность самой проектной идеи (при ее начинании), но и процесс ее внедрения, предполагаемые результаты и так далее. Формы (методы) передачи информации могут быть активными (дискуссия, деловая игра, проблемный семинар) и пассивными (выступление на педсовете, анкетирование, печатная раздаточная и стендовая информация).

Успешное решение информационного вопроса - половина, если не больше, успеха.

Исследователями даются рекомендации по уменьшению сопротивления при реализации проектов.

1. Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:

• руководители, административная команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;
• новшество имеет поддержку со стороны основных руководи­телей системы.

2. Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:

• сотрудники воспринимают изменение как возможность сокра­щения, а не увеличения их трудовых усилий;
• новшество соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;
• предлагаемый новый опыт интересен участникам.

3. Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:

• коллектив привлечен к диагностике основных проблем организации, почувствовали важность изменений;
• разъяснены цель, задачи, суть изменений, предполагаемые результаты;
• новшество осмыслено и одобрено в виде общего группового решения;
• инициаторы изменений обсуждают их в свободной дискуссии, внимательно относятся к предложениям, возражениям и опасениям участников;
• участники имеют возможность творчески использовать новшество, а также отказаться от него, если возникнут негативные последствия его введения.

Для успешной организации проектной деятельности необходима и реорганизация управления образовательной организацией, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. С этой целью рекомендуется:

• поддержка проектного мышления (как со стороны коллектива, так и со стороны руководства);
• разносторонний поиск решения возникающих проблем («сверху» и «снизу» - это расширяет поле решений);
• использование комплексных мотивационных систем (различные формы и методы материального и морального поощрения проектной деятельности);
• обеспечение условий профессионального роста;
• использования коллегиального стиля руководства, предпола­гающего участие в управлении, сотворчество – вовлечение сотрудников во все фазы инновационного процесса;
• организация непрерывного обогащения знаний сотрудников в области проектного подхода (высокий профессионализм повышает творчество и конкурентоспособность в быстро изменяющемся мире);
• проявление искренней заинтересованности и личный пример в освоении новшества руководителями.

Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе, осуществлять поиск и обучение проект-менеджеров из числа коллектива. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех.

Таким образом, управление инновационным процессом требует не только четкой организации освоения инновации, но и продуманной работы с коллективом по ее внедрению.

Безусловно проект-менеджеры из числа коллектива должны обладать определенными компетенциями. Интересной к применению является методика оценки проектных менеджеров Центра кадровых технологий XXI век, разработанная Базаровым Т.Ю.

Благодаря представленной методике можно оценить личностные и профессиональные компетенции проектных менеджеров из числа управленческой команды образовательной организации, среди которых знания основ проектного управления, навыки инициации проектов, формирования команды проекта, управление стоимостью, ресурсами, рисками и другие (см. раздел Приложение).

Важным условием успешного внедрения новшества является создание проектной среды – «определенной морально-психологической обстановки, подкрепленной комплексом мер организационного, методи­ческого, психологического характера, обеспечивающих формирование проектного мышления» [5, с. 98]. Наличие благоприятной проектной среды снижает степень «сопротивления» некоторых учителей нововве­дениям, создает условия для творческого поиска и преодоления возникающих затруднений, способствует преодолению сложившихся стереотипов профессиональной деятельности, позволяет сформировать положительное отношение коллектива к инновациям.

Список литературы:

1. Галышева А.С. Управление педагогическими системами: учеб. пособ. / Сост.: А.С. Галышева, Г.А. Гонтарева, Н.А. Скворцова и др. – СПб: ЛГОУ, 2004.
2. Коджаспирова Г.М. Словарь по педагогике (междисциплинарный): для уч-ся, студ., аспир., учителей и преп. / Г.М. Коджаспирова, А.Ю. Коджаспиров. - М.: ИКЦ "МарТ", 2015.
3. Лаздина Т.И. Технологии мотивационного управления инновационной деятельностью учителей/ Т.И. Лаздина // Начальная школа плюс До и После. - 2006. - № 2.
4. Поташник В.С. Управление развитием школы / Под ред. М.М. Поташника, В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 2012.
5. Сластенин В.А. Педагогика: Инновационная деятельность / В.А. Сластенин, Л.С. Подымова. - М.: Магистр, 2007.
6. Шамова Т.И. Управление образовательными системами / Т.И. Шамова, П.И. Третьяков, Н.П. Капустин; под ред. Т.И. Шамовой. – М.: Владос, 2012.
7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов / В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2018.