Статья опубликована в рамках:

Международной заочной научно-практической конференции «Современный менеджмент: проблемы и решения» (Россия, г. Новосибирск,1 февраля 2010г.)

Выходные данные сборника:

«Современный менеджмент: проблемы и решения» (1 февраля 2010г.) 

НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ АВТОПРОМА

Ермаков Р.В.

Аспирант УрФЮИ

  г. Екатеринбург

E-mail: lad985@mail.ru

По мнению отечественных специалистов [1], в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии интеллектуального становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, в современных условиях не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали развиваться. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных промышленных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то отсутствует необходимость заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления.

Стратегическое управление предполагает инновационно-креативный характер стратегических решений. На крупном автопредприятии ОАО «АвтоВАЗ» было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии [2]. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

• обеспечивать российских потребителей высококачественной автопродукцией и сопутствующими услугами;
• производить автомобили для потребителей со средним достатком;
• наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой автопродукции с высокими потребительскими свойствами;
• удовлетворять потребности покупателей в качественных разнообразных современных моделях автомобильного ряда.

Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже вело деятельность с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.

Стратегический анализ в отношении ОАО «АвтоВАЗ» показал, что выжить в условиях «экономического шторма» и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

В 90-е годы перед промышленными предприятиями, особенно специализированными на производстве товаров автопрома, наиболее остро встала проблема выживания в конкурентной борьбе с иностранными фирмами, поставляющими продукцию на российский рынок, часто не на корректных условиях. В таких условиях нужно было найти и обеспечить производство ассортимента продукции, позволяющего обрести свою нишу, своего покупателя, и на деле доказать жизнестойкость отечественной промышленности.

В этой обстановке промышленные предприятия стали искать креативные пути развития. Например, завод «АвтоВАЗ» установил тесные контакты с многими зарубежными автогигантами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т.е. является конкурентоспособной в международном масштабе. Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.

На примере ОАО «АвтоВАЗ» можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:

• производство продукции;
• коммерческая деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли продукцией;
• управление имущественным комплексом;
• управление долгосрочными финансовыми вложениями;
• управление инженерным обеспечением;
• управление социально-бытовой инфраструктурой.

Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готовность к непредсказуемым действиям со стороны государства. Это дало возможность коллективу не только сохранить позиции, но и создать потенциал для деятельности в перспективе.

Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице [3].

В результате проведенных преобразований ОАО «АвтоВАЗ» обладает высокопродуктивным производством, постоянно развивающимися инжинирингом и маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на перемены, возникающие в мире автопроизводства. Анализируя деятельность предприятия, можно также сделать вывод, что создание холдингов на базе крупных предприятий является одним из важнейших путей развития отечественного производства.

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня [4].

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (что является неотъемлемым аргументом многих современных руководителей).

Таким образом, сохранение устойчивых позиций как на внутреннем, так и на внешнем рынках, требует разработки и внедрения стратегии, что позволит выбрать оптимальный путь развития. Эффективность стратегического развития фиксирует общую стратегическую цель предприятия и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Список литературы:

1. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. [Текст] / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова: Переизд. и доп. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 325 с. - ISBN 9785160022987.

2. Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием [Текст] / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 5. – С. 18-23. – Библиогр.: с. 23.

3. Никитин, А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием [Текст] / А. Никитин // Управление компанией. - 2008. - № 11. – С. 25-34. – Библиогр.: с. 34.

4. Уваров, М. Мы создали собственный курс МВА [Текст] / Уваров М. // БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2008. - № 6. – С. 72-73. – Библиогр.: с. 73.