Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: VIII Международной научно-практической конференции «Инновации в науке» (Россия, г. Новосибирск, 11 апреля 2012 г.)

Наука: Педагогика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции, Сборник статей конференции часть II

Библиографическое описание:
Бухарина Н.В. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ, ПОИСКИ РЕШЕНИЯ // Инновации в науке: сб. ст. по матер. VIII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
 
Выходные данные сборника:

 

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ, ПОИСКИ РЕШЕНИЯ

Бухарина Наталья Валерьевна

ассистент кафедры управления дошкольным образованием, ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный педагогический университет», г. Челябинск

E-mail: nbuheif_5@mai.ru

 

В статье рассмотрены содержание деятельности руководителя по управлению организационной культурой, а также затруднения в осуществлении этой деятельности и возможные пути их преодоления.

Организационная культура является предметом исследования многих научных зарубежных и отечественных ученых и практиков (Э. Шейна, В. Сате, Г. Ховстеде, С. Иошимури, И. Оучи, С. Ханди, К. Камерона, Р. Куинна, О. С. Виханского, А. И. Наумова, А. Н. Зан­ковского, С. А. Максименко, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, П. Н. Шихирева, К. М. Ушакова, О. А. Глущенко, и др). Учеными и практиками признано, что организационная культура оказывает боль­шое влияние на деятельность организации, выполняя различные функ­ции: интегрирующую (объединяющую), нормативно-регулирующую, смыслообразующую, мотивирующую, адаптационную (социализирую­щую), охранную (стабилизирующую, поддерживающую), инновацион­ную и др. Поэтому изучение, осмысление и соотнесение российского и зарубежного опыта управления организацией посредством управления ее культурой применительно к специфике управления дошкольными образовательными учреждениями становится особо значимым. В отечественной практике управления организациями, в том числе до­школьными образовательными учреждениями, это подход не получил широкого распространения, что связано с многочисленными затрудне­ниями, возникающими у руководителей в управлении организацион­ной культурой.

Вопрос о природе организационной культуры и возможности управления ею является спорным. Традиционно разделяются два основных подхода к пониманию природы организационной куль­туры [2]: рационально-прагматический и феноменологический. Представителями первого направления (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уотермен, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, У. Беннис, Р. Килман, А. Агеев, М. Грачев, В. Рудницкий и др.) организационная культура рассматривается как атрибут организации, регулятор поведения работника в организации, которой можно управлять наряду с финансами, кадровой работой и т. д. В рамках этого подхода разрабатываются различные «рецепты» формирования, развития, изменения организационной культуры. Представителями второго направления (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман, П. Бергер, И. В. Катерный, С. В. Щербина и др.) организационная культура трактуется как обозначение самой сути организации. Организационная культура не рассматривается как фактор, прямо программирующий поведение индивидов в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. В последних публикациях отмечается развитие нового подхода преодолевающего крайности «чрезмерно оптимисти­ческих воззрений рационально-прагматической концепции и скептичес­ких взглядов феноменологического направления на возможности управления организационной культурой» [3, с. 65].

Анализ литературных источников показывает, что в основном, исследователи описывают управление через функции. На наш взгляд более продуктивным является подход, согласно которому управление организационной культурой рассматривается как процесс, включаю­щий ряд этапов: мотивационно-информационный, диагностический, проектировочный и направляющий [3]. Рассмотрим подробнее содер­жание деятельности по управлению организационной культурой на каждом из этапов.

Начнем с описания мотивационно-информационного этапа, кото­рый включает в себя осознание руководителем внешних и внутренних факторов организационной культуры. Необходимость такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздейст­вия основных факторов может привести к неэффективности мероприя­тий по управлению организационной культурой. Большое влияние на организационную культуру оказывает руководитель: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетент­ность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления). Отметим, что регистрация этих сведе­ний представляет для руководителя значительные трудности. Дело в том, что эти представления не всегда осознаны и воспринимаются им как нечто само собой разумеющееся. К тому же, как замечает К. М. Ушаков [5], в управленческом словаре руководителей нет слов для обозначения явлений связанных с культурой организации.

Рассмотрим содержание следующего этапа управленческой деятельности — диагностического. Необходимо отметить, что сущест­вует большое разнообразие мнений, касающихся вопросов диагности­ки организационной культуры. Среди них самыми обсуждаемыми являются вопросы определения критериев (измерений) наиболее полно характеризующих организационную культуру и поиск лучших способов, инструментов ее оценки.

Различные организационные характеристики, которые исследо­ватели предлагают использовать в качестве критериев, отражены в типологиях организационной культуры (Deal- Kennedy, C. Handy, Камерона — Куинна, Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина и др.). моделях, позволяющих понять влияние культуры на организационную эффек­тивность (В. Сате, Т. Питере и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха и др. [4, с. 555], показателях, находящихся под прямым воздействием организационной культуры: уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально-психологический климат и т. д. Богатый выбор измерений организа­ционной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой — много ситуаций неопределенности. Исследователи отмечают, что все множество измерений организационной культуры изучать бессмысленно — изучать нужно только те аспекты, которые имеют отношение к некоей проблеме, целесообразно также одновременно использовать несколько инструментов оценки [6, с. 140]. Среди возможных трудностей для руководителя можно выделить: выбор из множества критериев и показателей необходимых, значительные временные затраты на проведение диагностики, сложность диагностических процедур, в некоторых случаях не всегда имеются ссылки на адаптацию и результативность применения на практике, противоречивы методоло­гические основания, отсутствуют стандартизированные методики в конкретных подходах. Руководитель организации хорошо знаком с су­ществующей культурой и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе [5 с. 135].

Анализ текущего состояния культуры позволяет определить стратегию управления ею, принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное, что соответствует проектировочному этапу управленческой деятельности. Общеприняты три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение. В литературе описываются также этапы проектирования организационной культуры: построение идеологических конструктов руководителя, в которых формируется организационная культура; создание в языке и символах организационной идеологии; проектирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование способов изменений конкретного культур­ного представления в широком культурном контексте в значительном временном интервале; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения) [3]. Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры важно также понимание того каких усилий руководителя и ресурсов организации потребует их осуществление, каковы основные направле­ния изменений. Анализ литературных источников позволяет говорить о том, что чем значительнее изменения, тем большее количество аспектов образовательной организации затрагивается и тем большее количество ресурсов требуется (в том числе временных) для их осуществления. При проведении изменений могут возникать трудности, которые порождаются сопротивлением изменениям. Т. Ю. Базаров [1, с. 133] отмечает, что руководителю важно понимать уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариа­тивности. О. С. Виханский среди причин сопротивления изменениям отмечает восприятие изменений, личностные качества, привычки, угроза власти и влиянию, боязнь неизвестного, экономические причины, ограниченность ресурсов и т. д. [4, с. 588]. В связи с этим перед руководителем возникает задача проектирования мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Успешному проведению изменений способствуют: выявление возможности сопротивления, компетентное лидерство (нужно быть не только компетентным руководителем, но и обладать лидерскими навыками), осознание необходимости изменений сотрудниками организации, улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. Еще одним «критическим фактором успеха преобразований» отмечается то, что преобразования руководство компании должно начинать с себя [1, 4, 6]. Особое внимание следует уделять психологическому обеспечению внедрения изменений: прив­лечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов особенности и лич­ностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов, адаптирование программы изменений с учетом возникающих затруднений.

В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Этот этап оказался наименее распространенным в литературе, но умозрительные представления не обеспечивают успешности деятельности. Из немногочисленных работ мы можем опереться на работы С. А. Белоусовой, в которых направляющий план включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия с учетом норм субъектогенеза; организацию группового обучения; закрепление организационных норм административными мерами. Существуют два способа воздействия на развитие организационной культуры [4, с. 561]: «сверху», т. е. когда руководство определяет, какой должна быть философия практики управления, исходя из этого, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффектив­ной организационной культуры. Другая стратегия заключается в активном привлечении участников организации к анализу и проектированию организационной культуры, что способствует выработке наиболее эффективных мероприятий, формирует чувство сопричастности к происходящему и снижает сопротивление персонала, а также способствует не только повышению квалификации каждого педагога, но и стимулирует развитие всего коллектива. Проек­тирование организационной культуры требует организации совмест­ной деятельности. Наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно-творческой деятельности, которая предполагает «сотворчество» — такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового. Совместно-творческая деятельность предполагает создание команд. В последнее время команды рассматриваются как эффективный способ повышения эффективности управленческого труда и организации в целом [1, с. 36; 5, с. 156]. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Активность участников группы — высокая (группа вырабатывает и принимает решения), а роль администратора (руководителя) сводится к созданию необходи­мых условий, определению границ пространства решения и совету в затруднительной ситуации. При таком подходе снижается сопротивле­ние персонала изменениям, решения, принимаемые самими участниками, охотнее исполняются. Как видно из проведенного анализа организация совместной деятельности через создание команд имеет ряд преимуществ. Но также можно определить некоторые возможные трудности для руководителя: во-первых, затруднения в делегировании полномочий (из-за боязни некачественного исполнения); во-вторых, по замечанию К. М. Ушакова команды должны быть «верно подобраны» и «верно управляемы», а это требует «чрезвычайно высокой и достаточно специфичной квалификации руководителя» [5, с. 160].

Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения — доподготовка, обучение руково­дителей и педагогов образовательного учреждения. Успешное прове­дение учебных мероприятий предполагает осуществление руководите­лем ряда подготовительных этапов: постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательного учреждения); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор провайдера (ведущего) обучения. Обучать можно весь коллек­тив или отдельных сотрудников. Обучение всей организации может встретить сильное сопротивление и потребовать значительных ресур­сов от организации (финансовых, временных), поэтому целесообразнее обучать группу педагогов, затем распространяя новое во всей организации, но если обучение этой группы проводится вне организа­ции, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри учреждения (без отрыва от производства) [1; 5]. Проектируемые изменения должны быть отражены в нормативных документах.

Итак, анализ содержания деятельности руководителя позволяет сделать вывод о том, что в управлении организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подхо­дов к управлению ею с одной стороны, с другой — недостаточной профессиональной компетентностью руководителя. Решением данного противоречия на наш взгляд является оказание руководителю поддержки в управлении организационной культурой.

 

Список литературы:

  1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебное пособие/ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 1998.
  2. Барков С. А. Социология организаций: учебное пособие / С. А. Барков. — Издательство МГУ, 2004 — 288 с.
  3. Белоусова С. А. Психологическое обеспечение управления педагогическим персоналов образовательной организации: учебное пособие / под. ред. Г. Г. Гореловой. — Челябинск: Изд-во ИИУМЦ «Образование», 2007. — 319 с.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
  5. Ушаков К. М. Ресурсы управления школьной организацией [электронный ресурс] — Режим доступа: - URL: http://book.direktor.ru
  6. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий