КОНЦЕПЦИЯ ПРОГРАММНОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Брагин Александр Юрьевич

аспирант, Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет, г. Санкт-Петербург

E-mail: bragin.jr@gmail.com

Концепция программного управления структурными преобразованиями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры промышленного производства.

В простейшей трактовке «развитие», как уже было отмечено, означает переход из одного состояния в другое. Сложные экономические системы, к которым относится промышленность, находятся в режиме постоянной смены состояний, как отдельных его элементов (отраслей, промышленных комплексов), так и системы в целом. Причем «режим этой смены» в настоящих условиях реформирования изменяется многократно, а темпы изменений различного порядка приближаются к критическим, когда их становится трудно отслеживать, корректировать, направлять и управлять ими.

Это и обуславливает интерес к формированию специальной подсистемы, которая может быть обозначена как «управление развитием». В научной литературе делается попытка обосновать формирование таких систем регулирования как на макроуровне, так и на микроуровне взаимодействия экономических субъектов.

Однако представляется, что реализация идеи формирования подсистемы «управление развитием» наиболее целесообразна и необходима на уровне регулирования развития промышленности.

В методологическом плане необходимо выделить два основных подхода к трактовке управления развитием:

·расширенный подход, когда в эту систему включаются механизмы и инструменты инвестиционно-инновационного процесса, стимулирования НТП и других инструментов политики роста;

·ограничение системы только инновационными механизмами, инструментами реализации научно-технической политики и мерами инициирования перевода производственно-экономических систем на использование новых модернизационных технологий, продуктов и методов регулирования организационно-экономических процессов.

Применительно к промышленности актуальность разработки данной системы особенно высока, учитывая ее стратегическую направленность, необходимость решать инвестиционно-инновационные проблемы.

Целостность и системность управлению развитием промышленности придают ее основные составляющие: стратегическое планирование, процедуры выбора и реализации приоритетов промышленной политики, механизмы обеспечения инвестиционно-инновационного процесса, включая обеспечение развития организационного, технологического и научно-технического потенциала, стимулирования НТП.

Данная система представляет функционально обусловленный набор отдельных элементов регулирования, которые должны быть взаимоувязаны и стратегически ориентированы. Ключевым связующим звеном должна быть промышленная политика, обеспечивающая формирование инициирующего импульса подъема инвестиционно-инновационной активности, необходимой для вывода промышленности на траекторию устойчивого роста.

В зависимости от национальной специфики, определяющей парадигмы системы регулирования, особенностей отраслевой структуры промышленности системные конфигурации управления развитием промышленности могут значительно отличаться. В общем виде схема управления развитием должна иметь конфигурацию, представленную на рис. 1.

Промышленная политика должна включать в себя определение приоритетов долгосрочного развития, сохранение и развитие инвестиционного и научно-производственного потенциала, осуществление целевых программ и проектов, включая программы реструктуризации промышленного производства.

Приоритеты развития промышленности должны систематизироваться с учетом производственных, технологических и научно-технических аспектов.

С экономической точки зрения, приоритеты развития должны создавать импульсы роста спроса и деловой активности; с производственной - приоритеты связаны с обеспечением конкурентоспособности ключевых производств, выхода на траекторию расширения промышленного производства с использованием современных форм его организации; с научно-технической - приоритеты должны соответствовать перспективным направлениям формирования современных технологий; с социальной - реализация приоритетных направлений должна сопровождаться расширением занятости, повышением доходов и квалификации работающих.

Ориентация на развитие требует выделять такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность и конечный результат. Особое внимание должно быть уделено компоненте поддержания и управления процессом организационного развития.

Обычно в процессе организационного развития промышленности моделируются программы и проекты.

Управление процессом организационного развития промышленности означает мониторинг ситуации по следующим позициям:

·своевременность и уместность вмешательств;

·адекватность влияния вмешательств задуманным намерениям;

·вовлеченность в программу субъектов хозяйствования;

·нежелательность каких-либо дополнительных к программе вмешательств;

·организационная культура непосредственно группы консультантов организационного развития.

Можно сформулировать предназначение элемента поддержания процесса.

1.Моделирование самоанализа и самоотражения, что означает самосовершенствование.

2.Моделирование принципов исследования действием в отношении установки целей вместе с обратной связью по данным.

3.Работа по обеспечению вовлечения субъектов хозяйствования в программу.

4.Моделирование способности обнаруживать проблемы и справляться с ними во внутреннем и внешнем окружении.

5.Анализировать эффективность вмешательств, используя обратную связь с системой,

6.    Проверка своевременности вмешательств.

7.Обеспечение того, чтобы какие-либо последствия вмешательств не повлияли негативно на цели организации и программы организационного развития промышленности.

К основным условиям процесса развития относятся стратегические цели (не просто обеспечить развитие, а ускоренный рост), отказ от устоявшихся правил ведения дела, современные информационные технологии. Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. При анализе, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения стратегических целей развития промышленности. Хотя положение промышленности в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, наступление кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии отраслей и производства, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и промышленности могут осуществляться или постепенно, или радикально, в виде крупных скачков. В этой связи, соответственно, речь идет об эволюционной или революционной моделях изменений.

Анализ практического опыта показывает, что управление изменениями может происходить в разнообразных ситуациях и иметь разные формы осуществления. Ключевым объектом при этом становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внепромышленными условиями, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать обоснованные оценки адекватности состояния промышленности и инструментария реализации изменений.

Практически всегда встает проблема выбора (или сочетания) между крайними формами изменений - реинжинирингом и организационным развитием, между которыми лежит ряд промежуточных вариантов. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень радикальности структурных преобразований (рис. 2.).

Необходимо отметить, что в настоящее время имеют место существенные содержательные различия в мерах, обозначающих формы изменений. В практике и теории для их трактовок нет единых терминологических стандартов. Так, «реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще, без привязки к методологии этих изменений.

Изменения происходят самопроизвольно, их можно легко инициировать, но провести нужные инновационные изменения и получить запланированный результат как было, так и осталось сложной задачей. Происходящие изменения могут не только привести к развитию промышленности, но и ухудшить ее текущее положение. Поэтому важно определить направления изменений, методы, стратегии изменений.

Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения инновационных изменений в промышленности не существует. Стратегия изменений выстраивается под конкретное производство и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен менеджмент промышленности.

Выделяют два условия, которые необходимо создать до начала реализации изменений:

·готовность федеральных и региональных органов управления к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (т.е. все, чем они обладают как субъекты управления);

·готовность промышленности к восприятию новых идей.

Для внедрения изменений эффективным индикатором является возможность использовать большие ресурсы, чем запланировано.

Если готовность промышленности полностью зависит от нее, то с субъектом управления дела обстоят по-другому. Как правило, у субъектов управления имеются собственные идеи о путях изменений. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы, практически не начавшись. Необходимо выполнить четкую "привязку к реальности" - дать всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении промышленность будет развиваться. Умело заданные ограничения позволят субъекту управления самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив,

В общем виде логика внедрения изменений представлена на рис. 3. В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие развитию промышленности. Затем вводятся изменения, востребованные федеральными и региональными органами управления. Каждая стадия процесса и общий результат контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.

Все многообразие подходов к внедрению изменений можно в некотором приближении свести к четырем составляющим. Это стратегия экономического стимулирования, предусматривающая административное решение вопроса, стратегия рационального убеждения, стратегия формирования новых ценностей и стратегия компромиссов. При применении каждой стратегии существуют свои нюансы. Административное (силовое) давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность, то есть появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует много времени, хотя теоретически результативно. Стратегия компромиссов есть сочетание экономического стимулирования и административного воздействия, усиливающее действенность обоих.

Стратегия, темпы и порядок изменений выбираются субъектами управления в зависимости от ситуации. Мобильные отрасли промышленности, работающие на динамичном рынке, могут быть реформированы быстрее, бюрократические структуры с "вековыми" традициями меняются годами. Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:

•изменения нужно вводить дискретно;

•первая часть невостребованного должна быть самой непопулярной.

Дискретные изменения позволяют промышленности адаптироваться к

ситуации, довести технологии до привычки, а затем двигаться дальше, тогда как непрерывное движение накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных отраслей промышленности, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система экономического стимулирования, которая должна выстраиваться сразу.

При вводе непопулярных изменений ситуация следующая: изменения с наращиванием административного начала встречают серьезное сопротивление. Разовый ввод непопулярного блока вызывает необходимость более строго контролировать ситуацию.

Уменьшению негативных последствий способствуют информационная поддержка и специальные меры - свободный доступ к информации, консультации на федеральном и региональном уровнях без ограничений времени.

Ситуация меняется непрерывно, запланированные решения требуют постоянной корректировки и доработки, которые могут вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как уже было отмечено, первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована планирующим органам на всех уровнях управления. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений, однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует "опуститься" до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Это необходимо потому что:

во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану.

Во-вторых, большинство договоренностей представляют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовывать исполнитель, который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы. Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения.

В-четвертых, любой спад промышленного производства вызывает необходимость возврата к старым технологиям и поведенческим образцам, так как кажется, что они лучше новых, поскольку ближе и знакомы. Зачастую приходится принимать меры, чтобы устранить неэффективные приемы, вошедшие в практику. В конце концов, определенный "откат" неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата или на начальном этапе внедрения, затруднив развитие промышленности в целом.

Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для промышленности задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и ранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач. Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности, неожиданности для отраслей и промышленных производств. Ситуация может быть совершенно неожиданной: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления промышленностью не сработала. В таком случае используется метод стратегического управления в условиях неожиданности.

Имеется следующая классификация методов:

1.Методы стратегического управления развитием общего потенциала промышленности на основе предвидения изменений:

·метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста, локальные инновации;

·метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента), технические, маркетинговые и организационно-управленческие инновации;

·метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад с поставщиком), организационно- управленческие инновации.

Таким образом, современная парадигма управления в инновационной сфере деятельности заключается в отказе от управленческого рационализма, основанного на воздействии на внутренние факторы производства, и переходе к управлению, где на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Последняя рассматривается как совокупность переменных, которые хотя и находятся за рамками программ и проектов, объектов управления, но являются сферой непосредственного воздействия, в том числе целенаправленного воздействия (регулирования). Кроме того, существует второй ряд переменных внешней среды - социально-экономические факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на процесс управления, предопределяют стратегически важные управленческие решения в области инновационных изменений и инвестиционной деятельности.

Теория управления в перспективе будет активно развиваться, базируясь на прошлых достижениях различных школ управленческой мысли. В настоящее время происходит возвращение к идеям ранних направлений теории управления, их переосмысление, создание на их основе новых, более прогрессивных для современных условий принципов управления. Необходимо, чтобы через призму прошлых взглядов на управление создать новые прогрессивные теории управления.

Базовой методологией, которая может стать основой планирования и управления инновационными изменениями в промышленности, является программный метод управления, дополненный такими методами и инструментами управления, как процессно-ориентированное организационное развитие, хозяйственный реинжиниринг и др. Программное управление стратегическими преобразованиями в промышленности позволяет разрабатывать, реализовывать и контролировать организационные изменения и соответствует решению слабоструктурированных или качественно новых задач, которой является сложное инновационное изменение.

Ранее предпринимавшиеся попытки перехода к программным методам управления, которые по своей сути являются прогрессивными методами управления, не давали необходимого эффекта. Это было связано с эклектичностью экономики переходного периода (наличием противоположных системообразующих признаков). В настоящее время созрели все условия и предпосылки для широкого использования программного управления, особенно для решения приоритетных проблем структурных преобразований в промышленности.