АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В АСПЕКТЕ ПРИМЕНЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

АННОТАЦИЯ

В настоящей работе проведено теоретическое изучение концепции управления знаниями, а также предложен шаблон внедрения системы управления знаниями в организацию.

Ключевые слова: знание, человеческий капитал, управление знаниями, организация, руководитель, концепция, база извлечённых уроков, система, компетенция.

Основной ценностью человеческого капитала организации являются знания. Причём, речь идёт не только о профессиональных знаниях, умении правильно исполнять конкретные обязанности на конкретной должности, важную роль здесь играют скрытые, неявные знания – накопленный жизненный опыт, взгляды на мир, навыки и умения. Эти знания, явные и неявные, являются главным инструментом конкурентной борьбы предприятий в современных рыночных реалиях.

Создать или найти знания, преобразовать их в корпоративные знания, корпоративный ресурс – основные задачи для такой области современного менеджмента, как управление знаниями.

В целях настоящей работы под управлением знаниями мы будем понимать систему, решающую вопросы, связанные с поиском и структуризацией знаний, а также их распространением и развитием.

Компонентами управления знаниями как системы являются информация (сами знания), специальные ресурсы управления её, база извлеченных уроков, инструменты поиска компетенций и сообщества специалистов. [2]

Подробнее остановимся на последних компонентах.

База извлечённых уроков. Это может быть интернет-ресурс или документационная система, в которой фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности. В контексте изучаемой системы база используется как инструмент превращения неявных знаний в явные, путём сбора данных непосредственно у участников этой деятельности, причём этими участниками могут быть не только работники организации, но и потребители её товаров или услуг(обратная связь с потребителями, отзывы и т.д.).

Примером «извлечённых уроков» является опыт одной из крупнейшей американских фармацевтических компании Wyeth (2003). Компания выпускает новый препарат для детей, который обладает новейшей на то время особенностью – его нужно принимать раз в день, благодаря чему родителям было явно проще обеспечивать соблюдение режима лечения у ребёнка. Естественно, ожидался высокий уровень продаж, однако он таким был лишь на начальном этапе, и вскоре стал стремительно падать. В ходе разговора с покупателями выяснилось, что дети отказывались принимать лекарство из-за его неприятного вкуса. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал этот небольшой минус нового препарата. Продавцы стали предупреждать покупателей и лечащих врачей о том, что лекарство необходимо принимать с апельсиновым соком – и продажи выросли. [1]

Однако существует ряд сложностей, о которых обязательно стоит упомянуть, говоря о система извлечённых уроков. В первую очередь, они связаны с операционными моментами. Перед запуском этой системы руководителю необходимо для себя ответить на ряд вопросов. Кто решает вопрос практической ценности определённого «урока»? Все ли работники имеют право вносить свои «уроки» в систему? Насколько долго тот или иной «урок» остаётся в системе, и кто принимает решение о его актуальности? Практика показывает, что система работает успешно, находясь под постоянным наблюдением – проверкой и утверждением новых «уроков» и фильтрацией существующих. Стоит отметить, что не всегда устаревшие «уроки» являются полностью бесполезными, поэтому для большей эффективности этой системы необходимо обеспечивать архивацию данных, чтобы они не загромождали систему, но были доступны при необходимости. [1]

Поиск компетенций. Этим может заниматься отдельный человек в организации, а может делать компьютер – информационная сеть. Цель – поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в конкретной области. Такие системы раньше называли системами “желтых страниц”, но позднее появился более точный термин: expertise location — определение местонахождения компетенций.

Возникает резонный вопрос – откуда брать информацию? Выделяют три базовых канала информационного обеспечения рассматриваемой системы. Первый канал – компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал – компетенции и области знаний, которые работники проявляют в ходе своей трудовой деятельности. Третий канал – информация, полученная путём анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав таких коммуникаций обычно включают живое общение работника с коллегами, начальством, email-переписки, а также активность в социальных сетях. [3]

По итогам поиска компетенций целесообразно создавать программу по подбору экспертов на каждый запрос. Сущность работы такой программы состоит в следующем: система оценивает уровень необходимых компетенций для выполнения того или иного запроса и передаёт этот запрос наиболее подходящему специалисту. В случае его занятости, запрос передаётся следующему по уровню компетенций.

Сообщества специалистов-практиков. Это группы людей со схожими интересами, которые собираются (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы, возможности, поговорить о вышеназванных «извлечённых уроках».

В итоге, эти три компонента с обязательным использованием системы управления контентом – фундамент, на котором строится система управления знаниями в организации. [3]

Таким образом, можно выделить следующие этапы внедрения системы управления знаниями:

Первый шаг - определить того, какими знаниями обладает организация. Важно отметить, что это не что-то абстрактное, это конкретные прикладные навыки и умения (компетенции), которыми обладает персонал.

Второй - решить, какие прикладные компетенции (знания, навыки) важны для отдельных бизнес-процессов организации или для неё в целом. На этом этапе руководитель понимает, каких знаний не хватает, а какие избыточны. Последние стоит коммерциализировать или исключать.

Следующий шаг – детализация того, какие знания нужны организации, её бизнес-процессам. Фактически данный этап предполагает формальное выделение списка знаний и навыков, необходимых для влияния на каждый бизнес-процесс.

Эти три шага составляют первый этап внедрения системы Управления знаниями, который можно условно назвать «аудитом знаний».

Второй этап внедрения рассматриваемой системы управления знаниями предполагает ответы на вопросы: зачем и почему необходима данная система в конкретной организации и какие проблемы с помощью неё она будет решать.

Заключительным этапом внедрения системы управления знаниями является фактически проектное внедрение системы, заранее определив субъекты системы управления знаниями (практика показывает, что не эффективно включать всех сотрудников) и то поле (бизнес-процесс), где она будет применяться.

В заключении руководитель должен составить концепцию систему управления знаниями, зафиксировав в ней итоги проделанной работы по этапам (ответы на вопросы и т.д.). После этого уже можно приступать к закупке IT-решения и планированию мероприятий по внедрению системы управления знаниями.

Как можно видеть, перечисленные шаги описывают создание системы управления знаниями - даже в части концепции системы управления знаниями – как весьма сложную и многогранную организационную задачу, без решения которой, IT-система работать не будет.

Список литературы:

1. Колюжная Т. В., Замостьян К. Д. Особенности управления знаниями в современных организациях // Ученые записки крымского инженерно-педагогического университета. – 2018. - №1. – С. 77-82.
2. Круглов А. А. Подходы к внедрению управления знаниями // Молодой ученый. — 2018. — №25. — С. 75-76.
3. Системы управления знаниями — мировой опыт // Официальный сайт ISpring – ресурса для корпоративного обучения [Электронный ресурс] URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/sistemy-upravleniya-znaniyami-mirovoy-opyt  (Дата обращения: 01.12.2019).