РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из важных условий эффективной работы любой компании является формирование кадрового резерва, отвечающего стратегии развития организации и позволяющего за счет своего профессио­нализма и способности принимать правильные решения добиваться поставленных целей. Каждая компания стремится подбирать только лучших сотрудников, высококвалифицированных специалистов, либо находить таковых в своих рядах и развивать до нужного профес­сионального уровня. Формирование кадрового резерва связано не только с нехваткой/движением персонала, но и с необходимостью приобретения человеческих ресурсов в лице специалистов и руководителей, способных и готовых выполнять важные задачи.

Если говорить о казахстанском рынке труда, то на сегодняшний день он все еще претерпевает последствия кризиса 2014 года, когда первая, а затем и вторая волна девальвации в 2015 году способствовали сокращению заработных плат, а многие казахстанцы лишились рабочих мест. Перерасчет заработных плат повлиял и на рынок высококвали­фицированных сотрудников из других стран, которые массово стали покидать страну. На рисунке 1 представлен график численности и потребности в кадрах крупных и средних предприятий РК [1].

Несмотря на экономический климат страны, в течение 2017 года наблюдалось медленное восстановление рынка и рост предложений, включая сегмент высоких заработных плат.

В течение 2017 года, как отмечали представители HR-агентств, многие работодатели внедряли различные программы мотивации, улучшения условий работы, обучения персонала, наблюдался рост количества работников, получивших премии и бонусы, меньшее число людей столкнулись с сокращением заработной платы.

Рисунок 1. Численность и потребность в кадрах крупных и средних предприятий РК за 2012-2017 гг.

На сегодняшний день наблюдается тенденция перехода работода­телей на бизнес-ориентированный HR. Специалистов HR-департамента все больше включают в состав совета директоров.

Средства массовой информации активно отмечают значительный отток высококвалифицированных работников в Россию и прогнозируют кадровый голод в ближайшем будущем. Однако по результатам иссле­дования HR-агентств в 2018 году на рынке труда не предвидится особых изменений. На ситуацию могут повлиять только экономические события.

В первом квартале 2018 года рынок труда чувствовал себя стабильно, не наблюдалось никаких особых тенденций. В некоторых компаниях прошли сокращения, что связано с оптимизацией штата и перевода части функций в головной офис в другие страны. В основном такие перемены происходили в области информационных технологий, финансов, маркетинга, однако данные сокращения не несут массовый характер и не имеют глобальной угрозы.

Значительных инвестиций в Казахстан не ожидается, всё остается на стабильном уровне. Компании иностранных государств так же продолжают занимать ниши казахстанского рынка в разных сегментах.

В течение последних лет число казахстанцев уезжающих работать в Европу, ОАЭ, Россию, другие страны СНГ возросло. Но такая миграция не является массовой, она происходит как внутри компании, когда работодатель перевозит сотрудника на другой рынок, так и при переходе между компаниями-конкурентами.

По статистике большая часть высококвалифицированных специа-листов уезжает из Казахстана в Россию. По словам респондентов, многие покидают страну ради опыта, которого может не хватить на локальном рынке. За последний год Узбекистан укрепил свои позиции в переманивании профессионалов из Казахстана и других стран СНГ. Основными причинами переезда в эту страну являются, как правило, повышение в должности, увеличение функционала, возможность «вырасти вместе со страной», высокая ценность такого опыта в будущем.

В Казахстане практически все отрасли ощущают кадровый голод. Наиболее сложная ситуация наблюдается в поиске специалистов по продажам в сфере информационных технологий и тяжелого оборудо­вания, а также технических специалистов и геологов. Это связано в основном с переездом в другие страны и открытием многими профес­сионалами собственного бизнеса.

Востребованными остаются профессии, связанные с продажами и маркетингом: менеджер по продажам, специалист по продвижению, маркетолог (в частности интернет-маркетолог в связи с активным развитием продвижения продуктов онлайн). Также возрастает спрос на специалистов в сфере управления персоналом, логистики, потреби­тельских товаров и профессиональных услуг.

В целом, за последний год работодатели оценивают оптимистично перспективы экономики и пристально следят за развитием Узбекистана, так как многие иностранные организации выходят на узбекистанский рынок, привлекая специалистов из разных стран, в том числе из Казах­стана, для развития отдельных направлений. Данная ситуация усиливает конкуренцию за лучших работников, что повышает их ценность и стоимость. Требования руководства компаний к профессиональным и личностным качествам сотрудников так же растет, что обусловлено рациональным подходом, не позволяющим тратить средства на неэф­фективных работников.

Зачастую организации ставят перед собой правильные задачи, их установки являются рациональными и логичными, однако в большинстве случаев на практике наблюдается обратная ситуация, особенно в казахстанских компаниях. Организациями признается, что сотрудники являются главным фактором повышения эффективности и конкуренто­способности, однако авторитарная форма менеджмента имеет место быть в вопросах управления персоналом, начиная от их подбора и расстановки и заканчивая развитием и повышением по карьерной лестнице.

В последнее время в Казахстане за управление людьми отвечает не только отдел по работе с персоналом, но и все руководство, начиная с президента. Такая тенденция в укреплении коллектива является абсолютно рациональной, однако существуют много других вопросов и стереотипов, с которыми следует бороться. Во-первых у компаний должна быть глубокая убежденность в том, что более талантливые сотрудники приводят к повышению результативности организации, соответственно ее стратегию необходимо направить на привлечение талантливых людей. При этом наем персонала нужно превратить в маркетинг, сейчас он похож на процесс покупки, где людей в основном привлекают только с помощью хорошей заработной платы и льгот.

Чтобы процесс найма персонала был похож на маркетинг, нужно в первую очередь создать ценностное предложение для лучших сотрудников, которое представляет собой совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого [2, с. 24]. Превосходное руководство и отличная культура могут стать ядром самого лучшего ценностного предложения. В компании должна создаваться и постоянно поддерживаться атмосфера доверия, ориенти­рованность на результат, конкурентоспособное вознаграждение и признание, рост и развитие. Такая установка поможет привлечь и удержать высококлассных работников.

Расстановка кадров происходит в каждой организации индивиду­ально и зависит от целей, преследуемых компанией и ее стратегических задач. Здесь зачастую сотрудники сталкиваются с установкой, где ко всем людям относятся одинаково и есть такая мысль, что у всех одинаковые способности. Данный факт является демотивирующим для более талант­ливых и способных сотрудников, вкладывающих в свои результаты больше сил, однако получающих вознаграждение в таком же размере, что и менее сильные работники. В этом случае компаниям необходимо отходить от старой установки и стараться вознаграждать всех сотруд­ников, но дифференцировать вложения в зависимости от результатов каждого работника и его компетенции.

Заработная плата является важным составляющим при формиро­вании ценностного предложения. Обычно она определяется должностью, объемом работы и рангом. По новой системе сотрудников нужно вознаграждать по создаваемой ими ценности, платить в соответствии с результативностью. Ошибками организаций при определении размера заработной платы являются: внутреннее равенство в оплате, т. е. платят столько же, сколько другим внутри компании; устанавливается диапазон зарплаты и людей нанимают строго в его пределах. Таким образом очень сложно привлечь талантливого и ценного человека, который зачастую сам устанавливает правила при поиске нового работодателя. Соответственно компаниям необходимо нарушать правила вознаграж­дения, чтобы привлечь нужного кандидата и платить по принципу рыночного равенства, т. е. столько, сколько человек мог бы получать в другой организации.

При расстановке кадров нужно помнить, что управление талантливыми людьми – является одной из основных и важных частей управления компанией. Все руководители должны брать ответствен­ность за усиление своего коллектива и расстановку талантливых сотруд­ников на всех уровнях организации. В настоящее время практикуется работа с сотрудниками, которых руководство «унаследовало». Здесь необходимо принять установку на построение нужной команды, устранить от работы некомпетентных людей и привлечь новых.

При привлечении новых сотрудников нужно оценить их на соот­ветствие корпоративной культуре организации. В настоящее время этому вопросу придается мало значения в отечественных компаниях, однако он является одним из важных, так как несоответствие кол­лективу и корпоративной культуре является одной из причин высокой текучести персонала среди новых сотрудников. При найме людям необязательно иметь опыт работы в определенной отрасли. Сегодня, считается стереотипным мышлением, когда компании ставят наличие такого опыта на первое место при выборе кандидатов. Ведь одно из преимуществ найма сотрудников извне – это свежий взгляд на текущую ситуацию и на рабочие процессы в целом. Здесь необходимо правильно оценить стиль работы, руководства и ценности людей, чтобы они соответствовали тем, что внутри организации. Рационально проанализировать соответствие корпоративной культуре является сложной задачей, поэтому могут понадобиться услуги специалиста по индустриальной психологии.

Зачастую казахстанские компании до сих пор придерживаются неактуальной на сегодняшний день стратегией привлечения работников. Например, нанимают сотрудников только тогда, когда освобождаются должности, при поиске кандидатов пользуются традиционными ресурсами, дают объявления исключительно тем, кто ищет работу, нанимают по необходимости, без общего плана. Так как конкуренция за привлечение и удержание лучших работников высокая, организациям необходимо постоянно «охотиться» за талантливыми людьми, находить способы связаться с кандидатами, пассивно ищущими работу, разраба­тывать стратегию привлечения каждого типа талантливых кандидатов.

Важно пользоваться множеством разных источников компетентных работников. В поисках перспективных молодых специалистов компаниям следует сотрудничать с ведущими казахстанскими вузами в вопросах организации прохождения практики, принимать участие в ярмарках вакансий, а также участвовать в обучающих процессах посредством проведения гостевых лекций и мастер классов.

Широкое принятие установки на таланты должно идти от президента организации, его руководства и энтузиазма. Он должен задать тон, установить стандарты, демонстрировать готовность к смелым действиям и воодушевить всю компанию [2, с. 118]. Действия, которые должен предпринять руководитель:

• установить определенные стандарты для людей, которых нанимают и удерживают, установить оценки их работы и параметры эталона продуктивности;
• активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях компании;
• руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала работников;
• вкладывать достаточно средств в развитие талантов. При этом развитие происходит не только благодаря различным программам обучения. Способствовать развитию необходимо, главным образом, через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество;
• нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

В целом, можно сказать, что у казахстанских компаний есть боль­шой потенциал в борьбе со старой системой управления человеческими ресурсами. Данный вопрос всегда остается актуальным и активно обсуждаемым. Существует множество литературы, демонстрирующей лучшие зарубежные практики. В настоящее время отечественные компании имеют огромные возможности их постепенно внедрять. Изменение старых способов управления, мышления и создание лучших условий, ценностного предложения поспособствуют сокращению текучести персонала, в том числе переездов наиболее талантливых и ценных сотрудников за пределы страны.

Список литературы:

1. Статистический отчет Комитета по статистике Республики Казахстан: сайт – URL: http://stat.gov.kz/faces/wcnav_externalId/publicationsPage?_afrLoop= 5165482 205153879#%40 %3F_afrLoop%3D5165482205153879 %26_adf.ctrl-state%3D1ba5jtpplk_50.
2. Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2015. – 261 с.