ОПТИМИЗАЦИЯ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ, ПУТЕМ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

OPTIMIZATION OF EMPLOYEES 'WORK, BY ASSESSMENT OF COMPETENCE AND PERFORMANCE

Veremeva Aleksandra

Student of the magistracy "Methods of analysis and management in technical and economic systems" Grodno State University Ya.Kupala ,

Republic of Belarus, Grodno

Каждая организация, желающая удержать своё преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, обладающих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Компетентный персонал главная движущая сила компании по дороге к достижению её стратегических целей.

Для оптимальной реализации человеческих ресурсов сотрудника, требуется решить ряд следующих задач:

1. Анализ работы;
2. Планирование нужды в сотрудниках;
3. Найм и отбор претендентов;
4. Управление стоимостью оплаты труда;
5. Предоставление льгот и мотивации;
6. Оценка знаний, умений и исполнения;
7. Обучение и развитие сотрудников;
8. Контроль продвижения карьеры.

Начиная работу по поиску персонала, как нанимателю определить, что в работнике ему нужно, а что нет? Какие профессиональные возможности нужны для выполнения определённой работы?

Ответ можно найти в самой должности. Именно она включает в себе информацию о требованиях, которые должность предъявит потенциальному сотруднику. Поэтому, для начала, следуют описать требования должности или требования к сотруднику. Зачастую для описанние требований с разных точек зрения.

Для возможности проведения сравнительного анализа проводится работа по группировке должностей по установленным критериям с целью рационализации оплаты труда в компании. Другими словами, объем заработной платы на той или иной должности устанавливается её значимостью и ценность для компании. Под ценностью понимается применение потенциальным кандидатом на должность специальных навыков, наличие достаточного количества знаний, принятие ответственности и специалисты, более нужные на рынке труда.

Предположим, найдет способ «взвесить» должности и полученные данные типизировать по весу, тогда пропорционально полученным оценкам можно обозначить размер базового вознаграждения для каждой должности, опираясь от информации об оплате представленной на рынке труда.

Имеет ли смысл выполнять такую работу, только для определения ставок заработной платы? Поскольку они сочетают сходное по содержанию и различаются по иерархическому уровню должности, это позволяет связать разные уровни стимулов и мотиваций с разными классами.

В широком смысле анализ работы -это способ сбора и анализа информации о работе или позиции, основанной на двух очень важных принципах: собранная информация описывает сотрудника, наблю­даемое поведение производства и условия труда.

Поиск сотрудников важное дело компании, всё, что нужно знать о качествах будущего сотрудника уже реальность для компании. Если мы говорим, что нам нужен человек, способный выполнить опреде­ленную работу на определённом уровне, то должностная инструкция следует содержать перечень задач и критерии их исполнения. Если работод то эти способности нужно проверять путем решения тестовых задач, создания системы оценки и пр. Систематизировать процесс подбора и определения пригодности помогает описание должности, которое содержит требования, те, которые напрямую связаны с успешностью.

Оценка сотрудника решает несколько задач кадрового менедж­мента. Наиболее распространенными способами оценок являются аттестация. Она преследует такие цели, как:

1. Обозначить уровень соответствия работника занимаемой должности;
2. Определить объем и направления обучения сотрудника;
3. Определить направления карьерного развития;
4. Определить целесообразность и размер повышения оклада.

Видно, что в аттестации фигурирует обязательные два процесса с разными направлениями:

1. Оценка компетенций сотрудника, которая позволяет определить возможность совершать работу на должном уровне;
2. Оценка результативности, показывающая уровень применения компетенций и эффективности использования способностей.

Эти два направления аттестации крайне важны, если в результате оценки компетенций мы понимаем, что сотрудник имеет возможность делатько рентабельно он использует свои компетенции на практике.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки – профессиональный стандарт должностей и специальностей.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имею­щийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа: Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций. Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей. Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника – интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками. Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профес­сиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме, в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка).
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами. При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

При проведении оценки соответствия сотрудника к должности, сначала проводиться тестирование должности по данным и критерием, а пои аналогии этих рядов данных не нужно подсчитывать коэффициент корреляции. Но если нужна более объективная оценка, то предстоит сделать вывод, соответствует ли сотрудник должности. Однако, если профили совпадут, то однозначно вопрос о соответствии сотрудника должности решен однозначно в положительную сторону.

Большую роль играет вопрос о том, как часто следует проводить оцени со сроком аттестации, раз в год. Это оправдывается тем, что природа комп а и количества исполненных задачах вполне могут. Именно поэтому мы сможем обрести универсальный инструмент для аттестации только, при симбиозе оценки компетенций с оценкой результативности.

Наиболее популярной формой оценки эффективности является оценка на основе KPI. Они составляются для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже в оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке работы сотрудников технического профиля. Часто KPI не основаны ни на профиле, ни на специальных заданиях. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно сравнивать вклады сотрудника на разных должностях из-за того, что для них разработаны и определены разные критерии.

Продуктивная, хотя и не очень знаменитая альтернативная оценка, основанная на KPI, это оценка должности по стандартным критериям и подходит для любой позиции. При разработке стандартных критериев эффективности необходимо выполнить определенные требования:

1. Их следует определять по поведенческим терминам;
2. Они должны относиться к устойчивому повторяющемуся поведению;
3. Они должны отражать количественные и качественные критерии эффективности, которые не связаны с содержанием деятельности в конкретной области;
4. Они должны подвергаться прямому наблюдению.

По очевидным обстоятельствам объем нормы исполнения задач может быть меньше, либо выше нормы. При этом причины могут носить совершенно разный характер. Таким образом, существует три уровня объема задач:

1. Минимальный;
2. В объеме должностных обязанностей;
3. Дополнительные к должностным обязанностям.

Оценивать результативность могут проводить руководители, сотрудники, которые участвуют в том же бизнес-процессе и способные провести анализ деятельности, или все эти люди вместе. Но лица, кот­щиеь результат, он есть у каждого сотрудника.

Проведя оценку компетенций и производительности персонала, мы имеем возможность сравнить значения в матрице аттестации. С её помощью вы наглядно можете определить, что влияет на сотрудника, его мотивацию, определить его будущий рост на предприятии. Её главная значимость заключается в том, что она дает понять, как поступать с сотрудником. Выводы, содержащиеся в каждой ячейке,

Рисунок 1. Сопоставление данных в аттестационной матрице

Получаем что, аттестационная матрица содержит развитие корпоративного поведения каждого сотрудника в трёх направлениях: обучение, карьера, мотивация.

В оценке персонала наиважнейшим принципом является объек­тивность,ть кадровых решений. Очевидно, что с учетом человеческого фактора достигнуть абсолютной справедливости на практике невозможно. Именно поэтому привлекать к столь ответственной процедуре следует только тех специалистов по работе с персоналом, которые дорожат своей репутацией и имеют доказанный опыт проведения ассессмент-центров и других оценочных процедур.

Список литературы:

1. Чемяков Валерий Павлович. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/ Чемеков Валерий Павлович. – Москва: Вершина, 2007. – 208 с.
2. Казарин В.В. Развитие персонала своими силами / Казарин В.В. - Москва, 2012. - 73 с.
3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/motivatsiya-personala-kompyuternykh-proektnykh-organizatsii#ixzz515dnj89N.
4. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/otsenka-personala.html.