ТРАНСФОРМАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА: ГИБКОСТЬ, СОЦИАЛЬНЫЕ СВЯЗИ И САМООБРАЗОВАНИЕ В ЯПОНИИ

TRANSFORMING THE WORK PROCESS: FLEXIBILITY, SOCIAL CONNECTIONS AND SELF-EDUCATION IN JAPAN

Nikolay Ev. Krovopuskov

Graduate student, St. Petersburg state university of aerospace instrumentation,

Russia, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются ключевые аспекты трансформации рабочего процесса в Японии, включая внедрение гибкого графика работы и практики «надомничества». Обсуждаются преимущества удаленной работы, такие как улучшение территориального распределения рабочей силы, возможность привлечения различных групп населения и укрепление семейных связей. Однако также поднимаются вопросы о потенциальных негативных последствиях изоляции работников и снижении производительности, что противоречит японской культуре командной работы. Для решения этих проблем компании внедряют корпоративные социальные программы и совместные мероприятия, такие как групповые поездки. В заключение, акцентируется внимание на значении самообразования и непрерывного обучения, которые становятся важными аспектами профессионального роста в условиях быстро меняющегося мира. Эти изменения указывают на необходимость адаптации к новым реалиям труда и образования в современном обществе.

ABSTRACT

This article examines key aspects of workplace transformation in Japan, including the introduction of flexible working hours and the practice of 'telecommuting'. The benefits of telecommuting, such as improving the spatial distribution of the labor force, the ability to attract diverse populations, and strengthening family ties, are discussed. However, questions are also raised about the potential negative effects of isolating workers and reducing productivity, which is contrary to the Japanese culture of teamwork. To address these issues, companies are introducing corporate social programs and collaborative activities such as group travel. Finally, the importance of self-education and continuous learning, which are becoming important aspects of professional development in a rapidly changing world, is emphasized. These changes point to the need to adapt to the new realities of work and education in modern society.

Ключевые слова: гибкий график, удаленная работа, социальные связи, самообразование, командная работа, профессиональный рост, корпоративные программы.

Keywords: flexible schedule, remote work, social connections, self-education, teamwork, professional growth, corporate programs.

В начале капиталистической эпохи работники были вынуждены трудиться по 12–14 часов в день, а некоторые предприниматели даже увеличивали рабочее время до 16 и более часов. Однако такая практика не приносила значительных результатов, так как сотрудники не успевали восстанавливать силы в отведенное для отдыха время. Применяемые при этом карательные меры для «побуждения» к труду оказывались неэффективными. В конце XIX века инженер Ф. Тейлор доказал нецелесообразность подобного подхода к управлению рабочей силой и предложил применять сдельную оплату труда при относительно ограниченном рабочем времени. Таким образом, рабочее время стало более интенсивно использоваться.

Хотя сдельная оплата не получила широкого распространения в Японии, идеи Тейлора о повышении эффективности рабочего времени нашли поддержку среди предпринимателей. Интересно отметить, что уже в конце XIX века на японских предприятиях начали использовать специальные автоматы для контроля рабочего времени, которые появились в 1887 году. К 1920-м годам такие устройства стали стандартом на большинстве японских заводов.

Управление рабочим временем в Японии осуществляется не только через тщательный учет, но и через организационные меры, направленные на минимизацию непроизводительных затрат времени. Для повышения производительности труда применяется метод гибкого рабочего дня. Например, в компании «Амано» действуют следующие принципы гибкого графика:

1) Вы можете приходить на работу в любое удобное для вас время.

2) Вы можете уходить с работы, когда это необходимо.

3) Необходимо строго соблюдать обязательные часы присутствия на работе.

4) При приходе на работу отметьте свое время в регистраторе и проверьте правильность записи.

5) Следите за продолжительностью рабочего времени: ваше общее количество рабочих часов должно соответствовать установленным нормам. [1, с. 3].

Введение гибкого рабочего дня способствует повышению производительности, что связано с психологическими аспектами. Например, если у сотрудника есть необходимость решить какие-то личные дела, ему не нужно отпрашиваться или переживать о невыполненных задачах, что снижает уровень стресса и повышает эффективность работы. Это также актуально для работающих женщин, которые стремятся совмещать карьеру с семейными обязанностями. Гибкий график позволяет им это делать.

Кроме того, гибкий рабочий день помогает избежать проблем, связанных с транспортом, так как работники могут начинать работу в удобное для них время, что снижает стресс от опозданий или слишком раннего прихода на работу. Гибкий график позволяет работникам сразу начинать выполнять свои задачи по прибытию на предприятие.

По данным японских исследователей, гибкий рабочий день помог решить многие проблемы управления персоналом. Работники стали реже брать отпуска для решения личных вопросов, а женщины получили возможность активно участвовать в трудовой деятельности и вносить вклад в семейный бюджет. Это также положительно сказалось на психологическом климате в семьях, что в свою очередь способствовало повышению производительности труда.

Гибкий рабочий день получил распространение в различных сферах, включая банки, страховые компании, государственные учреждения, проектные организации и многие другие. Однако внедрение этой системы возможно в основном в тех организациях, где процессы производства имеют самостоятельные циклы. Труднее внедрять гибкий график на предприятиях с жестким режимом труда, определяемым машинами и механизмами.

Типичная схема гибкого рабочего дня включает гибкое рабочее время, обязательные часы, обеденное время и снова обязательные часы. Обязательные часы составляют чуть более половины рабочего дня. На некоторых предприятиях, где преобладает индивидуальный труд, весь рабочий день может быть гибким, без жесткого графика. Важно отметить, что схема гибкого рабочего дня в Японии нацелена на повышение производительности труда.

Ярким примером этого является опыт работы в конструкторском бюро телевизионной компании «Мацусита дэнки», где четко регламентированы задачи для каждого работника, что позволяет максимально эффективно использовать время и ресурсы.

В Японии доминирует групповая психология и группизм. Известный японский исследователь Хироси Минами отмечает: «Группизм — это философия, ориентированная на группу, то есть приоритет интересов группы над личными. Эта философия имеет четкую моральную основу, выражающуюся в простых фразах: „Так надо!" или „Так желательно!"» [4, c. 39]. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений объединяет индивида с группой, делая индивидуальное и групповое неразделимыми.

Японцы стремятся к групповой идентичности и стараются поддерживать установившиеся отношения в коллективе. Они проявляют беспокойство, когда группе угрожает опасность. Психология устойчивых групп является ключевым фактором всех управленческих действий на японских предприятиях. Эта психология, конечно, не возникла случайно; она формировалась в обществе на протяжении веков.

Работники японских компаний действуют под девизом «Успехи твоей группы — это и твои успехи!». Этот девиз глубоко укоренился в сознании и подсознании японцев, и его усвоение начинается с детского сада и первых лет обучения в начальной школе. Например, на уроках английского языка для детей первого и второго класса (в возрасте шести-семи лет) педагоги используют различные методы, чтобы сделать процесс обучения менее стрессовым. (см. [4, с. 73—74]). Они считают, что главное — не подорвать у детей веру в себя и чувство собственного достоинства, так как для них «потерять лицо» означает настоящую катастрофу.

Поэтому японские учителя применяют соревнования между малыми группами, на которые разбивается класс. Использование традиционных методов, таких как опросы перед всем классом, не дает желаемых результатов, поскольку дети с раннего возраста учатся «сохранять лицо» и боятся ошибок, которые могут вызвать насмешки. Также они опасаются reprimands от учителей. В таких ситуациях дети замыкаются в себе и предпочитают молчать. Однако, когда занятия проходят в маленьких группах, этого не происходит. В группе дети теряют свою индивидуальность и принимают групповое «Я», что позволяет им участвовать в состязаниях без страха быть осмеянными, так как любые шутки или сарказм распределяются между всеми участниками.

Использование традиционных методов, таких как опросы детей перед всем классом, не приносит успеха в обучении. Японские дети, воспитанные с раннего возраста «сохранять лицо», боятся совершать ошибки, так как это может вызвать насмешки со стороны сверстников. Кроме того, их беспокоит возможность reprimands от учителей. Если это происходит, дети замыкаются в себе и начинают предпочитать молчание. Однако, когда занятия проводятся в малых группах, такой ситуации не возникает. В группе дети теряют свою индивидуальность и принимают групповое «Я», что закрывает их личные особенности и дает им новую роль — «члена группы». В этой роли они с удовольствием участвуют в соревнованиях, не опасаясь насмешек, так как любые шутки или сарказм распределяются между всеми участниками.

В группу включаются как сильные, так и слабые ученики. Поскольку все действуют как единое целое, сильные стараются поддержать слабых, а те, в свою очередь, прилагают усилия, чтобы не подвести коллектив. В соответствии с принципом равенства сильные не могут демонстрировать свои способности, чтобы не выглядеть выскочками, ведь в группе все равны. Поэтому они сосредотачиваются на том, чтобы подтянуть слабых до общего уровня. Пассивность недопустима, так как она приводит к «потере лица». Задача педагога заключается в том, чтобы и сильные, и слабые ученики сохраняли свое достоинство. Если это удастся, успех придет сам собой.

Кажется, что педагог больше заботится о групповой психологии своих учеников, чем о методах преподавания. В процессе дальнейшего обучения, осваивая основы различных наук, ученики начинают следовать групповым нормам поведения. Эти нормы остаются значимыми на протяжении всей жизни японцев. Например, они проявляют заботу о своих соседях, предлагая помощь и поддержку.

Японский бизнес получает значительные выгоды от применения психологических механизмов, основанных на функционировании малых групп: предприниматели могут значительно повысить производительность своих сотрудников без дополнительных затрат.

Структурно японская компания напоминает пирамиду, состоящую из множества таких групп. Независимо от профессии — будь то слесари, наладчики или операторы — везде действуют группы. В каждой группе есть старшие и младшие, и даже на самых маленьких участках труда в Японии существуют ведущие и ведомые. Ведущие, как правило, старше и более опытны, тогда как ведомые моложе и менее опытны. Поэтому авторитет старших устойчив, их уважают и им подчиняются. Это правило распространяется на все уровни иерархии.

В результате формируется довольно монолитная структура поведения, четко определяемая внешними факторами, среди которых важную роль играют социальные регуляторы, например, нормы «он».

Как известно, «он» — это чувство долга, благодарности и любви к родителям, учителям и всем, кто когда-либо оказывал помощь. В японских компаниях «он» регулирует вертикальные отношения: старший должен быть вежливым и уважительным к подчиненному, а подчиненный — сдержанным и чаще благодарить старшего.

Рассмотрим, как функционирует система отношений «начальник — подчиненный» в этой атмосфере. Прежде всего, ни один мужчина в японских компаниях не подчиняется женщине. Если начальник — женщина, то у нее в подчинении только женщины.

Японские слова, соответствующие русскому «начальник» или английскому «шеф», — это «уваяку» и «дзёси». При обращении используется серия стереотипов. Обычно к шефу обращаются по фамилии с уважительным суффиксом «сан» или по его должности (например, «катё» — «руководитель секции»). Шеф, обращаясь к подчиненному, также использует фамилию с суффиксом «сан» или более фамильярный «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, а подчиненный должен сохранять дистанцию (женщину при фамильярном обращении называют по имени).

Шеф может быть близок к некоторым подчиненным, что позволяет им называть его «уваяку» (для остальных он остается «дзёси»). Однако, чтобы понять, кто есть кто, необходимо проанализировать отношения в паре «шеф — подчиненный» с точки зрения иерархии «старший — младший» («сэмпай — кохай»).

Японцы воспринимают социальный мир как состоящий из четких структур: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё» (коллеги) относится только к людям одного ранга, а не ко всем, кто работает вместе. Даже среди «дорё» различия в возрасте, времени поступления на работу или окончании учебных заведений определяют восприятие друг друга как «сэмпай» или «кохай». «Сэмпай» часто выступает в роли лидера, а «кохай» — подчиняется ему.

Таким образом, в вертикальной системе отношений («шеф — подчиненный») в Японии пересекаются две формы — официальная и межличностная. Особенности проявления этих форм помогают понять суть власти и авторитета. С одной стороны, власть ассоциируется с давлением, а авторитет — с уважением. Однако японцы склонны к утонченному взаимодействию друг с другом, поэтому власть и авторитет в Японии образуют сложные комбинации.

1. Старший по должности также обычно старше по возрасту и стажу работы, что наделяет его властью и определенной степенью защищенности. Это положение позволяет старшему оказывать помощь младшему.
2. Старший заботится о младшем и побуждает его к дружелюбному отношению.
3. Младший отвечает на дружеское расположение старшего.
4. Взаимное расположение старшего и младшего является основой их отношений, и все это происходит на уровне молчаливого согласия.
5. Идеальная модель вертикальных отношений выглядит следующим образом: а) младший выражает благодарность старшему; б) старший, в свою очередь, начинает испытывать расположение к младшему, становясь его хорошим «сэмпаем» (см. [5, с.197]).

Если мы хотим более четко понять характер вертикальных отношений в японской компании, нам следует разобраться в значении пяти описанных комбинаций. Эти комбинации явно показывают, что в сфере производства мы наблюдаем перенесение отношений, характерных для японской семьи.

Ключевой особенностью японской семейной психологии является стремление всех ее членов обеспечить непрерывность существования семьи и создать лучшие условия для ее процветания. Японская семья строится на прочной иерархии зависимостей: глава семьи — отец, после его смерти главой становится старший сын, свекровь занимает доминирующее положение по отношению к невестке и так далее. Перенос этих иерархических атрибутов в корпоративную среду не создает конфликтов между руководством и подчиненными, а, наоборот, способствует их устранению. Кроме того, наличие более слабых членов семьи всегда предполагает руководство и заботу со стороны более сильных. Подобные отношения также наблюдаются между начальниками и подчиненными в компаниях. По японским представлениям, руководитель, как сильная сторона, всегда мотивирует подчиненного, как более слабую, развивать свои положительные качества. Считается, что старший поддерживает правильные действия младшего и критикует ошибки. Японская философия управления ориентирует менеджеров на заботу о своих подчиненных, их опеку и защиту.

Важно отметить, что в Японии нет официальных инструкций по поводу этих отношений — все основывается на социальных нормах. В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически не встречается, а случаи неповиновения старшим или отказа выполнять указания крайне редки. Даже если работник испытывает негодование по отношению к старшему, он никогда не выскажет свои чувства в прямом общении с ним.

Таким образом, менеджеры на японских предприятиях обладают абсолютной властью. Тем не менее, было бы ошибочно считать их тираном. Они также не являются мягкотелыми защитниками. Менеджеры оказывают значительное давление на рабочий класс, но, обрамляя это давление в контексте социальных и национальных норм, они значительно снижают уровень протестов со стороны работников. Эксплуатация рабочего класса в Японии принимает утонченные формы, часто побуждая сотрудников трудиться ради процветания «своей» компании. Многие рабочие считают, что стоит потрудиться для «своей фирмы». Групповая атмосфера способствует унификации поведения людей и нацеливает их на решение задач, стоящих перед компанией.

На японских предприятиях работают группы по 4-6 человек и более, оптимальным размером считается группа из 10-20 человек. В таких группах обеспечивается контакт и взаимодействие участников при выполнении рабочих операций. Исследователи отмечают, что японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают, что это может привести к расщеплению единства и ослаблению сплоченности. Группы из 40 человек — большая редкость.

Некоторые иностранцы объясняют приверженность японских менеджеров к малым группам необходимостью контроля над работниками. Однако это не совсем так. Американский социолог Э. Вогель, наблюдая за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, отмечает две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац, где мастера постоянно следят за рабочими, кричат на них, а те в ответ огрызаются. В японских предприятиях ситуация совершенно иная: мастеров практически не видно, а рабочие сосредоточены на своем деле и не выражают недовольства. Создается впечатление, что они озабочены лишь тем, чтобы поддерживать престиж своей компании [6, с. 131].

Чувство принадлежности к группе настолько глубоко укоренилось в психологии японцев, что они не могут представить свою жизнь вне этой группы. Группу формируют семья, родственники, друзья и, на производстве, рабочая группа. На японских предприятиях соперничество между отдельными работниками не поощряется, так как считается, что это нарушает гармонию в коллективе, создает антагонизм и развивает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. В то же время, соперничество между группами, или групповая конкуренция, активно поддерживается. Японцы верят, что в условиях группового соперничества укрепляются все групповые добродетели, прежде всего — солидарность ее членов.

Совместная деятельность создает у членов рабочих групп ощущение автономии и свободы действий. В такой атмосфере группа воспринимается как близкая и понятная, и задачи, которые на самом деле вытекают из общих целей компании, становятся для членов группы «своими». Старшее поколение японцев иногда критикует молодежь за их «новые» взгляды, которые не всегда соответствуют традиционным представлениям. Однако руководство компаний, нанимая все больше молодых сотрудников, не сталкивается с серьезными проблемами. Практика показывает, что молодые люди попадают в жесткую систему направленного воспитания, что позволяет им быстро усваивать необходимые качества. Атмосфера рабочих групп помогает «перевоспитать» даже самых упрямых.

Японцы готовы на большие жертвы ради достижения целей группы, часто отказываясь от личных благ и преодолевая трудности. Их стремление к групповому взаимодействию необычайно сильно, и высокий уровень трудовой дисциплины — лишь один из результатов этого стремления. Дисциплина как целостное явление формируется только в системе коллективных действий. Вне этой системы развиваются лишь отдельные аспекты самодисциплины, в основном те, что связаны с индивидуалистическими чертами. Коллективные действия раскрывают многие скрытые задатки людей. Один американский бизнесмен, изучивший экономическую ситуацию в Японии, заметил: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Как мы видели, коллективные трудовые действия японцев складываются из усилий малых групп. Для того чтобы направить эти группы в нужное русло, в японских компаниях формируется особый моральный дух.

В последние время в Японии активно внедряется система малых автономных рабочих групп, которая значительно повышает интенсивность труда и качество продукции. Суть этой системы заключается в том, что производственный процесс делится на отдельные этапы, за выполнение которых отвечают рабочие группы. Эти группы, состоящие из 10–20 сотрудников, сами выбирают методы работы для достижения заданных технологических стандартов и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. При формировании групп учитываются психологическая и социальная совместимость участников, а их действия координирует выборный лидер, являющийся частью группы.

Организация труда в автономных группах позволяет работникам воспринимать свою деятельность не как навязанную, а как результат собственного выбора. Рассмотрим два примера из практики компании «Мицубиси».

Ситуация 1. «Газовые обогреватели»

Один из заводов компании занимался производством нового газового обогревателя для жилых помещений. Изначально производство организовали на стандартной конвейерной линии с контролем качества на каждом этапе. Несмотря на тщательную организацию, продолжали возникать дефекты, и руководство не было уверено в качестве выпускаемой продукции. В результате было решено внедрить автономные рабочие группы, которые взяли на себя ответственность за контроль качества на линии.

Для этого были проведены несколько шагов:

1. Организовано обучение сотрудников в заводском учебном центре.
2. Созданы небольшие инженерные группы для консультаций, которые не вмешивались в процесс работы.
3. Проведена тренировка персонала на рабочих местах с последующей аттестацией.

После завершения всех мероприятий началась новая организация труда на всех линиях. Важными изменениями стали:

1. Разделение производственной линии на шесть автономных секций, каждая из которых отвечала за сборку и испытание одного блока обогревателя.
2. Делегирование контроля качества самим работникам.
3. Проведение репетиций для отработки совместных действий и подготовки каждого члена группы.

Контроль качества осуществлялся через паспорта качества и нормативные оценки, а рабочие группы регулярно обсуждали проблемы качества и безопасности. В результате этих изменений время на производственный цикл сократилось в три раза, а качество продукции увеличилось в восемь раз.

Ситуация 2. «Вентиляторы»

На новом заводе «Мицубиси», где производились бытовые вентиляторы, работало 170 человек, из которых 40% составляли молодые женщины. Завод состоял из трех секций: моторной, металлоконструкций и сборочной. В моторной секции использовалась автоматизация, а в сборочной преобладали ручные операции.

Руководство завода осознало, что традиционная конвейерная сборка замедляет процесс и негативно сказывается на качестве. Поэтому было принято решение организовать сборку в малых группах с полной автономией и элементами самоуправления. Каждая группа проводила обсуждение задач перед сменой, фиксировала результаты работы и предлагала улучшения.

По данным журнала «Управление в Японии», скорость сборки вентиляторов в автономных группах была в 20 раз выше, а количество дефектов уменьшилось в 10 раз по сравнению с традиционной сборкой. Также отмечалось, что такая организация труда положительно сказалась на психологическом климате в коллективе.

Практика автономных рабочих групп активно продвигается в Японии, и проводятся эксперименты на разных заводах. Например, на одном из заводов «Ниссан» группа из двух человек успешно собрала автомобиль, сократив время сборки на одну треть. Работники отметили, что процесс был сложным, но интересным, и выразили желание продолжать работать в таком формате [2, с. 125].

Автономные группы также служат надежной основой для системы рационализаторских предложений, которые подаются в большом количестве и часто внедряются. Например, в компании «Тоёта» в 1980 году на каждого работника приходилось по 17,9 рационализаторского предложения, 90% из которых были реализованы, несмотря на символические вознаграждения [3, с. 73].

Основное преимущество новой системы организации труда заключается в изменении отношения работников к своим функциям, что позволяет им проявлять инициативу и активность, улучшая производительность и качество продукции.

Анализ успешного внедрения автономных групп показывает, что для достижения результатов необходима тщательная подготовка управленцев и работников, а также четкое понимание делегируемых полномочий.

В последнее время в Японии формируется особая практика управления работниками, работающими из дома. В некоторых компаниях внедряется гибкий график: обязательное время работы за компьютером составляет два-три часа утром и столько же вечером, а оставшиеся часы можно набирать по своему усмотрению, чтобы достичь 40-часовой рабочей недели. В течение фиксированных рабочих периодов администрация может вносить изменения в режим работы «надомников» или перенаправлять их на другие задачи.

Работа на дому имеет несколько преимуществ по сравнению с традиционными формами труда. Во-первых, она обеспечивает гибкость в использовании рабочей силы. Работа на дому улучшает территориальное распределение работников: с хорошо развитой сетью связи не имеет значения, где находится дом сотрудника. Например, специалист, живущий на острове Хоккайдо, может успешно трудиться в компании, расположенной в Токио. Прогнозируется, что система «надомничества» поможет разгрузить перегруженный транспорт Токио в утренние часы, так как «надомникам» не нужно ежедневно ездить на работу. Во-вторых, эта система позволяет привлекать пенсионеров, домохозяек и людей с ограниченными возможностями, которые обладают необходимыми навыками, но не могут ежедневно тратить время на дорогу. В-третьих, работа на дому создает лучшие условия для укрепления семейных связей.

В целом, «надомничество» выгодно японским компаниям и учреждениям, однако к нему пока относятся с осторожностью. Это связано с тем, что изоляция работников противоречит японской культуре групповой работы. В рабочих группах существуют формальные и неформальные контакты, которые являются важными для социальной жизни. В условиях «надомничества» неформальные связи ослабляются, что приводит к психологическому дискомфорту, снижению производительности и качества труда. Можно сказать, что условия работы из дома могут вызывать негативные мотивационные реакции, мешающие активной трудовой деятельности.

Для устранения этих негативных эффектов компании применяют различные методы. Некоторые фирмы создают совместные рабочие пространства для «надомников». Другие устанавливают дни присутствия для удаленных сотрудников или поручают им совместные задания. Однако наиболее эффективным способом поддержания социальной активности «надомников» являются корпоративные социальные программы.

Например, «надомники» с удовольствием участвуют в мероприятиях по сплочению коллектива, таких как групповые поездки — «сянай рёко». Основная цель таких путешествий, по мнению японских менеджеров, заключается в «углублении взаимопонимания». Расходы на такие поездки, как правило, покрывает компания, а с работников удерживаются лишь небольшие суммы.

Обычно участие в «сянай рёко» является обязательным. Несмотря на то, что для сотрудников, отработавших напряженную неделю, такие мероприятия могут быть обременительными, для «надомников», которые долгое время проводят в одиночестве, это становится возможностью для общения. На выездах они могут расслабиться, веселиться и компенсировать свою социальную изоляцию. Тем не менее, такие мероприятия проводятся не так часто, чтобы полностью восполнить нехватку социальных контактов. В результате у «надомников» может нарастать чувство дискомфорта и возникать стресс.

Для многих людей хорошим способом разрядки становится самообразование. Японцы исторически привыкли к самостоятельному обучению, и современные информационные технологии значительно расширили их возможности в этом направлении. Самообразование с использованием компьютеров становится все более распространенным. Практически все необходимые знания для профессионального роста можно получить через интернет. Достаточно просто сесть за компьютер, выбрать нужный курс, и комната превращается в учебный класс. Компьютер управляет процессом обучения, адаптируя его под способности и интересы обучающегося и предоставляя индивидуальную помощь.

Список литературы:

1. Контроль рабочего времени. Токио, 1983 (на рус. яз)
2. Орфенов А.Б. Япония: «участие» трудящихся в управление производством М., 1985
3. Crocker O.L., Clarney S., Leung Ch. Quality Circles. N. Y.,' 1986.
4. Iwata R. Japanese Style Management: Its Foundation and. Pro¬spects. Tokyo,1982 
5. Modern Japanese Organisation and Decision Making. Tokyo, 1979.  
6. Vogel E. Japan Is Number One: Lessons for America. L., 1979.