НАПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИЛЕРСКОГО ЦЕНТРА

THE DIRECTION OF THE EFFECTIVENESS OF THE PERFORMANCE MANAGEMENT OF THE DEALERSHIP

Ilia Ivoylov

Master's student, Yaroslav the Wise Novgorod State University,

Russia, Veliky Novgorod

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена одному из методов корпоративного управления с целью увеличения продаж автомобилей в дилерском центре за счет повышения уровня мотивации. В исследовании представлены организационные основы представленного мотивационного подхода, а также основы взаимодействия в рамках системы дистрибьюторская компания – дилерское предприятие. Анализируемый подход ориентирован на получение повышенного процента маржинальности дилера за счет добавления бонусов, предоставляемых дистрибьютором за выполнение определенных показателей эффективности в течение отчетного периода в соответствии с утвержденным целевым соглашением.

ABSTRACT

This article is devoted to one of the methods of corporate governance in order to increase car sales in the dealership by increasing the level of motivation. The study presents the organizational foundations of the presented motivational approach, as well as the basics of interaction within the distribution company - dealer enterprise system. The analyzed approach is focused on obtaining an increased percentage of dealer marginality by adding bonuses provided by the distributor for the performance of certain performance indicators during the reporting period in accordance with the approved target agreement.

Ключевые слова: автомобильный бизнес, маржинальность, мотивация, управление продажами, дилерское предприятие, дистрибуция, автомобильный рынок.

Keywords: automotive business, marginality, motivation, sales management, dealership, distribution, automotive market.

Учитывая растущую конкуренцию на российском автомобильном рынке, определенную стагнацию и некоторую переориентацию потребительского спроса [3, c. 183], возникшая в кризисный период и имеющая потенциал для продолжения организация системы продаж в условиях дилерского предприятия нуждается в грамотном корпоративном управлении.

Особенностями, влияющими на корпоративное управление в региональных дилерских сетях, являются следующие.

1. Дилерская сеть очень важна для автомобильной промышленности, поскольку дополнительные услуги необходимы «на месте». Чаще всего это монтаж и техническое обслуживание дополнительного оборудования.
2. Автомобильные компании с дилерскими сетями, как правило, имеют множество различных «воронок», через которые проходят различные типы заявок и транзакций, обработка претензий, доставка и дополнительные услуги. Эти процессы связаны с производством, управлением документами и розничной торговлей.

Среди традиционных методов мотивации, предлагаемых экспертами и практиками, как правило, имеются в виду персональные стимулирующие выплаты сотрудникам, соотносимые с ключевыми показателями эффективности, общим стажем работы и другими критериями [1, c. 158]. Анализируемая методология направлена не столько на индивидуальную мотивацию, сколько на построение системы коллективной ответственности всех подразделений дилерского предприятия, предполагающей наиболее полный охват его деятельности.

Таким методом может быть форма целевого соглашения, которое подписывается между дистрибьюторской компанией, импортирующей автомобили в страну, и соответствующим дилерским центром (предприятием), занимающимся их прямой продажей.

Соглашение является, по сути, полноценным мотивационным соглашением, в случае выполнения пунктов которого в течение определенного срока дилерская компания получает финансовое вознаграждение от дистрибьюторской компании.

Система общей маржинальности дилерской компании в соответствии с этим подходом представляет собой комбинацию базовой части и переменной части. И если первая часть включает в себя комбинацию фиксированной части и так называемого стандарта дилера, то вторая часть является стимулирующей или мотивационной.

Фиксированная составляющая получается дилерами независимо от результатов исполнения соглашения. Дилерский стандарт – это часть маржинальности, соответствующая достижению определенных требований, предъявляемых брендом [2, c. 286]. Характер этих требований, можно сказать, дисциплинирующий, поскольку они включают проведение регулярных проверок и своевременное устранение всех выявленных нарушений.

Переменная часть (или мотивационная часть) может состоять из ряда условий и мер, последовательное выполнение которых позволяет дилерской компании получать дополнительные бонусы и повышать маржинальность продаж.

На наш взгляд, одним из наиболее эффективных является сочетание следующих условий:

• выполнение плана продаж;
• проведение тренингов для персонала;
• актуальное планирование продаж;
• регулярная отчетность;
• исполнение рекламного бюджета, маркетинговой стратегии;
• достаточный уровень экспозиции текущего модельного ряда автомобилей.

При этом каждое из условий оценивается по определенным показателям. Каждому товару присваивается «вес цели» – процент маржинальности, добавленный к базовой части (общая маржа которой может составлять 5%, где 4% – вес цели фиксированной части, а 1% – стандарт дилера).

Каждый менеджер должен вести свою сетку продаж независимо от всего дилерского центра. Коэффициент надбавок должен быть рассчитан как для новичка в продажах, так и для опытного менеджера по продажам.

Таким образом, постоянное повышение своих профессиональных компетенций сотрудниками дилерской компании может быть оценено в соглашении как плюс 0,5% к возможному показателю маржинальности. Выполнение этого условия отражает наличие в штате компании специалиста, сертифицированного производителем в качестве продавца-консультанта, кроме того, все продавцы-консультанты, занимающие свою должность 1 год и более, должны либо проходить процесс сертификации, либо иметь сертификат от производителя. Для сотрудников, которые работают более 6 месяцев, предполагается прохождение всех соответствующих тренингов (в том числе в онлайн-формате), которые представляются дистрибьютором ежеквартально.

Отчетность должна предоставляться строго в сроки, указанные в целевом соглашении, в полном объеме со всей достоверной информацией, лицами, указанными в соглашении, ответственными за предоставление и получение соответствующих данных. Целевой вес такого условия может быть выражен в значении 0,6%.

В соответствии с указанным показателем продаж процент бонуса дилерской компании рассчитывается в размере 0,8%, если план выполнен в диапазоне от 80 до 99% включительно, 1% – при стопроцентном значении, но, если результат дилерской компании ниже 80%, вес цели не считается достигнутым и сбрасывается. Однако дилерской компании может быть предоставлена возможность через 6 месяцев после начала работ по соглашению предложить корректировки плана, если есть разумные аргументы.

Ежеквартально стороны утверждают размер бюджета дилерской компании на проведение маркетинговых кампаний, рекламных акций [5, c. 445]. Это условие считается выполненным, если сумма, затраченная на выполнение этих задач за расчетный период, была не меньше утвержденной, кроме того, вся отчетность по этому пункту также была предоставлена вовремя. Это условие имеет показатель 0,7% от веса цели.

Обязательным условием является предоставление дилерским центром минимального модельного ряда автомобилей, продаваемых в регионе, а также необходимого парка автомобилей для тестовых поездок потенциальных клиентов. Эти критерии эффективного выполнения соглашений рассчитываются как бонус с максимальным значением, равным 0,7% маржинальности.

Таким образом, общий вес целевой переменной части может составить 3,5%, то есть увеличить маржинальность дилерского предприятия на 70%.

Такой процент в то же время не способен существенно увеличить затраты дистрибьюторской компании, а, наоборот, способствует увеличению продаж, несет в себе потенциальные выгоды и выполняет контролирующие и организационные функции.

В то же время стоит подчеркнуть, что внедрение такого метода повышения маржи невозможно без встроенной связи между дистрибьюторской компанией и дилерским предприятием. В сотрудничестве друг с другом при планировании продаж их представители должны выполнять ряд важных задач и следовать следующим принципам:

• повышение клиентоориентированности, отслеживание основных тенденций спроса;
• анализ конкурентной среды, повышение собственной конкурентоспособности.

В этом случае реализация исследуемого подхода может быть взята за основу в качестве долгосрочной стратегии взаимодействия, а выгоды, полученные от следования такому практическому методу, могут способствовать сохранению стабильности компаний и ее стабильному развитию.

Список литературы:

1. Гусев С.А. Особенности продаж автомобилей в условиях распространения коронавирусной инфекции // Вестник Московского финансово-юридического университета. – 2021. – № 1. – С. 156–161.
2. Козловский В.Н. Инструменты комплексных улучшений качества работы предприятий фирменной сети автосервиса //      Известия тульского государственного университета. Технические науки. – 2021. – № 4. – С. 286–293.
3. Петров А.М. Статистическая оценка последствий ковид-кризиса для первичного рынка легковых автомобилей России // Вестник Финансового университета при правительстве Российской Федерации. – 2021. – № 200. – С. 183–189.
4. Розанова Н.М. Корпоративное управление : учебник для вузов. – М. : Юрайт, 2021. – 339 с.
5. Сагинов Ю.Л. Оптимизация объема продаж автомобилей при заданном бюджете // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2021. – № 2. – С. 445–456.