ГИБРИДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ: РАЗВИТИЕ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В МОДЕЛИ ТАКТИКА, АДАПТАЦИЯ, КОЛЛАБОРАЦИЯ, ТЕМП (Т.А.К.Т.)

HYBRID PROJECT AND PROGRAM MANAGEMENT: DEVELOPMENT OF RISK MANAGEMENT IN THE T.A.C.T. MODEL (TACTICS, ADAPTATION, COLLABORATION, TEMPO)

Pavel Gennadievich Gorokhov

Project Management Lead, Gazprom Neft Digital Solutions LLC

Russia, Saint Petersburg

АННОТАЦИЯ

В условиях высокой сложности проектов и программ, реализуемых в рамках крупных корпораций, управление рисками становится ключевым элементом успеха. Гибридные подходы, интегрирующие структурированность каскадных методологий и адаптивность гибких фреймворков, требуют разработки специализированных систем управления рисками и неопределенностью. В настоящей статье представлено развитие ранее разработанной автором операционной модели Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп) [1] путем создания целостной многоуровневой архитектуры управления рисками. На основе сравнительного анализа подходов PMBOK, PRINCE2, SAFe и Scrum предложена проактивная система, в которой процессы управления рисками синхронизированы с элементами модели и соответствующими временными циклами планирования и исполнения. Результатом исследования является структурированный инструментарий, позволяющий руководителям проектов и программ осуществлять упреждающий контроль неопределенности и рисков в условиях крупных организаций. Разработанное решение реализует управление рисками в гибридной модели Т.А.К.Т. как практический рабочий процесс, ориентированный на разрешение ключевых организационных противоречий между стратегической управляемостью и операционной гибкостью.

ABSTRACT

In the context of the high complexity of projects and programs implemented within large corporations, risk management becomes a critical element of success. Hybrid approaches, which integrate the structured nature of waterfall methodologies with the adaptability of agile frameworks, require the development of specialized systems for managing risk and uncertainty. This paper presents an evolution of the author's previously developed operational model T.A.C.T. (Tactics, Adaptation, Collaboration, Tempo) [1] through the creation of a holistic, multi-level risk management architecture. Based on a comparative analysis of PMBOK, PRINCE2, SAFe, and Scrum approaches, a proactive system is proposed in which risk management processes are synchronized with the model's elements and their corresponding planning and execution cycles. The result of the research is a structured toolkit that enables project and program managers to implement proactive control of uncertainty and risks in large organizational settings. The developed solution implements risk management within the hybrid T.A.C.T. model as a practical workflow, aimed at resolving key organizational contradictions between strategic manageability and operational flexibility.

Ключевые слова: управление проектами и программами, управление рисками, гибридный подход, операционная модель, Т.А.К.Т., PRINCE2, SAFe, Scrum, проактивное управление, корпоративная среда.

Keywords: project and program management, risk management, hybrid approach, operational model, T.A.C.T., PRINCE2, SAFe, Scrum, proactive management, corporate environment.

Введение

В ходе ранее проведенных исследований автором была представлена и апробирована операционная модель Т.А.К.Т., разработанная как системный интегратор для гибридного управления проектами и программами в условиях крупной корпорации [1]. Модель продемонстрировала свою эффективность в решении ключевых организационных противоречий, таких как конфликт ролевых моделей, несовместимость гибких циклов с жесткими договорными обязательствами и разрыв между стратегическим планированием и оперативным исполнением.

Однако комплексное управление рисками, являющееся критическим фактором успеха любых сложных инициатив, в рамках первоначального описания модели Т.А.К.Т. было затронуто лишь в общем виде. В то же время, специфика гибридного подхода, сочетающего предсказуемость каскадных методологий (PRINCE2, PMBOK) и адаптивность гибких фреймворков (SAFe, Scrum), требует особой, интегрированной системы управления неопределенностью. Такая система должна быть органично встроена в циклическую структуру Т.А.К.Т., обеспечивая проактивный контроль рисков на всех уровнях и во всех временных горизонтах.

Анализ современных методологий и фреймворков показывает, что каждый из них предлагает уникальный инструментарий и философию управления рисками. Однако их прямое, механическое применение в рамках гибридной модели Т.А.К.Т. невозможно из-за различий в процессной логике, ролевых моделях и временных циклах. Следовательно, возникает необходимость в целенаправленной разработке специализированной системы управления рисками, которая являлась бы неотъемлемой частью архитектуры Т.А.К.Т., переосмысляя и синтезируя лучшие практики из различных методологий для решения задач гибридного управления.

Цели исследования

Целью данного исследования является разработка и теоретическое обоснование целостной системы управления рисками, интегрированной в операционную модель Т.А.К.Т. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1. Провести сравнительный анализ подходов к управлению рисками в методологиях PMBOK, PRINCE2, SAFe, Scrum для систематизации их инструментария и выявления возможностей синтеза.
2. На основе структуры и принципов модели Т.А.К.Т. разработать многоуровневую систему управления рисками, где каждый уровень соответствует своему элементу модели, горизонту планирования и типу решаемых задач.
3. Определить и описать конкретные инструменты, процедуры и артефакты управления рисками для каждого уровня системы, обосновав их соответствие философии Т.А.К.Т. и источникам в базовых методологиях.
4. Представить сводную таблицу разработанной системы, наглядно демонстрирующую синхронизацию процессов управления рисками с операционными циклами модели Т.А.К.Т.

Научная новизна исследования заключается в создании структурированной системы управления рисками, специально адаптированной для условий гибридного управления, репрезентируемого моделью Т.А.К.Т. Практическая значимость состоит в предоставлении руководителям проектов и программ конкретного инструментария для проактивного контроля неопределенности и рисков в сложных корпоративных средах с применением гибридного подхода к управлению.

Материалы исследования

Материалом для исследования послужили современные методологии и фреймворки управления проектами: PMBOK, PRINCE2, SAFe и Scrum. Целью анализа является систематизация их подходов к управлению рисками и выявление ключевых структурных различий. Полученные результаты служат методологической основой для разработанного автором гибридного подхода к управлению проектами и программами, который реализуется через операционную модель Т.А.К.Т. [1]

PMBOK

Методологический стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Института управления проектами (PMI) предлагает комплексный подход к управлению рисками, основанный на систематизации процессов и инструментов. В 7-м издании акцент смещен с жесткой процессной последовательности на принцип-ориентированное применение инструментария в рамках доменов эффективности [2]. Однако базовые методологические элементы, детализированные в предыдущих редакциях, сохраняют свою актуальность для формирования структурированной практики управления неопределенностью и рисками [3]. В целях систематизации представления разделим эти элементы на методы (организационные подходы, концептуальные процессы) и инструменты (конкретные техники и артефакты).

Методы определяют ключевые направления деятельности в рамках управления рисками и формируют его процессную каркасную структуру:

- Идентификация рисков: целенаправленный процесс поиска, распознавания и документирования потенциальных угроз и возможностей, способных повлиять на цели проекта.

- Качественный анализ рисков: процесс приоритизации идентифицированных рисков путем оценки и комбинирования вероятности их возникновения и степени воздействия на проект, результатом которого является ранжированный список рисков для последующего анализа или планирования ответных мер.

- Количественный анализ рисков: процесс численного анализа совокупного влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта, который применяется для наиболее значимых рисков и часто использует методы моделирования и статистический анализ.

- Планирование реагирования на риски: процесс разработки стратегий и определения действий для повышения вероятности реализации возможностей и снижения угроз для целей проекта.

- Реализация планов реагирования на риски: процесс выполнения запланированных действий по управлению рисками.

- Мониторинг рисков: непрерывный процесс отслеживания идентифицированных рисков, анализа остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки эффективности процессов управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Инструменты представляют собой конкретные техники, модели и артефакты, применяемые для реализации указанных методов:

- Методы генерации идей: мозговой штурм, метод Делфи и опрос экспертов используются для выявления рисков на основе коллективного и экспертного знания.

- Структурированные методы анализа:

1) SWOT-анализ – для оценки сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз внешней среды.

2) Анализ причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы) – для выявления коренных причин потенциальных проблем.

3) Анализ контрольных списков и документации – для выявления рисков на основе исторической информации и аудита проектных документов.

- Инструменты оценки и приоритизации:

1) Матрица вероятности и воздействия – базовый инструмент для качественной оценки и категоризации рисков.

2) Ранжирование рисков по приоритету – составление упорядоченного списка рисков на основе расчетных показателей (например, «вес» риска = вероятность * воздействие).

- Инструменты количественного анализа и моделирования:

1) Анализ дерева решений – графический метод для оценки различных сценариев и выбора оптимального пути с учетом неопределенности.

2) Имитационное моделирование (метод Монте-Карло) – компьютерное моделирование для оценки вероятности достижения целевых показателей (сроки, бюджет) с учетом влияния неопределенных переменных.

3) Анализ чувствительности (диаграмма Торнадо) – определение того, какие риски оказывают наибольшее потенциальное влияние на конкретную цель проекта.

4) Анализ ожидаемой денежной стоимости (EMV) – статистическая концепция для расчета средневзвешенного результата всех возможных сценариев.

- Инструменты мониторинга и контроля:

1) Реестр рисков – централизованный динамический документ, служащий основным артефактом для документирования и отслеживания рисков на протяжении всего проекта.

2) Аудит рисков – структурированная независимая оценка эффективности процессов управления рисками.

3) Анализ резервов – сравнение оставшихся резервов (времени, бюджета) с остаточными рисками для оценки их достаточности.

4) Регулярные совещания по статусу рисков – институционализация обсуждения рисков в повестке оперативных совещаний.

Проведенный анализ позволяет заключить, что в актуальной концепции PMI управление рисками следует парадигме гибкого и интегрированного контроля неопределенности. Инструментарий (качественный и количественный анализ, реестр рисков, моделирование) освобожден от жесткой привязки к последовательности процессов и реконтекстуализирован как динамический ресурс для менеджера проекта. Его применение подчинено достижению стратегических целей проектной деятельности, в частности, реализации принципа «Будь проактивным, подготовленным и адаптивным». Это отражает общий тренд PMI к сдвигу от процессо-центричной к ценностно-ориентированной и адаптивной модели управления, где риски рассматриваются как неотъемлемый компонент среды, требующий постоянного внимания и гибкого реагирования.

PRINCE2

Методология PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) представляет собой интегрированную процессно-ориентированную систему управления проектами, в которой управление рисками является неотъемлемым и стандартизированным компонентом. В отличие от PMBOK, предлагающего обширный гибкий инструментарий, PRINCE2 определяет строго формализованный цикл управления рисками, жестко встроенный в ее общую управленческую архитектуру через четкие роли, процессы и обязательные документы. Основным регламентирующим документом на этапе инициации проекта является «Подход к управлению рисками», который фиксирует процедуры, шкалы оценок, пороговые значения, роли, частоту анализа и объем выделяемого рискового резерва [4].

Процессы управления рисками интегрированы в ключевые процессы PRINCE2, что обеспечивает сквозное управление неопределенностью на всех этапах жизненного цикла проекта:

• Инициирование проекта: назначение ответственного за риски, идентификация первоначальных рисков, определение бюджета на управление рисками.
• Управление поэтапной поставкой: актуализация реестра рисков и анализ рисков для планируемого этапа.
• Управление производством работ: оперативный мониторинг, выявление новых рисков и выполнение запланированных ответных мер.
• Управление границами этапа: оценка рисков в рамках предложения по следующему этапу для принятия решений Управляющим комитетом.

PRINCE2 предписывает унифицированный цикл, состоящий из пяти последовательных шагов, каждый из которых обеспечен конкретными инструментами:

1. Идентификация.

Цель: систематический поиск и документирование угроз и возможностей.

Инструментарий:

- Анализ уроков прошлых проектов.

- Применение отраслевых или корпоративных чек-листов.

- Опрос экспертов.

- Мозговой штурм.

- Анализ допущений.

Результат: формирование и ведение реестра рисков – центрального артефакта методологии.

2. Оценка.

Цель: определение приоритетности рисков для последующего планирования.

Инструментарий:

- Оценка вероятности и влияния по стандартизированным шкалам, определенным в документе «Подход к управлению рискам». Влияние оценивается по шести целевым показателям PRINCE2: стоимость, сроки, качество, объем, выгода, репутация.

- Расчет экспозиции к риску (близкий/средний/дальний).

- Применение матрицы вероятности/влияния для визуализации и категоризации рисков (высокий/средний/низкий приоритет). Часто используется расчет ожидаемой стоимости (вероятность * влияние).

3. Планирование.

Цель: разработка стратегий реагирования для приоритетных рисков.

Стратегии для угроз:

- Предотвращение.

- Снижение (уменьшение вероятности или воздействия).

- Резервирование (план на случай реализации).

- Передача.

- Принятие (пассивное или активное, с созданием резерва).

Стратегии для возможностей:

- Использование.

- Усиление.

- Отклонение.

- Принятие.

Результат: для каждого риска назначается владелец и определяется контрольная точка (триггер) для активации ответных мер.

4. Реализация.

Цель: выполнение запланированных ответных мер.

Инструментарий:

- Мониторинг статуса выполнения мер через реестр рисков и план управления рисками.

- Использование выделенного рискового резерва и временного буфера.

5. Коммуникация.

Цель: обеспечение информационной прозрачности для заинтересованных сторон.

Инструментарий:

- Реестр рисков.

- Регулярные отчеты о проверке контрольных точек.

- Отчеты об исключениях (при прогнозируемом выходе за допуски).

- Итоговые отчеты по завершении этапа и проекта.

Проведенный анализ позволяет заключить, что в рамках методологии PRINCE2 управление рисками структурировано как стандартизированный и повторяемый процесс, органически встроенный в систему проектного управления. Его инструменты не являются автономными, а функционируют как элементы единого административного цикла («Выяви – Оцени – Запланируй – Выполни – Сообщи»), который, в свою очередь, жестко привязан к управленческим процессам и ролевой модели методологии. Это обеспечивает:

1. Сквозную интегрированность: управление рисками является обязательной частью каждого этапа и процесса.
2. Четкую подотчетность: за каждый риск и этап процесса назначены конкретные роли.
3. Документированную прослеживаемость: все решения и изменения фиксируются в утвержденных артефактах (реестр рисков, отчеты об исключениях).

Следовательно, методология PRINCE2 обеспечивает предсказуемость и контроль над неопределенностью за счет процессной дисциплины и четкого распределения ответственности.

SAFe

Фреймворк масштабирования гибких подходов SAFe (Scaled Agile Framework) предлагает проактивную и потокоориентированную модель управления рисками, принципиально отличную от классических методологий. В SAFe риски реинтерпретируются не как изолированные события, а как системные помехи в потоке создания ценности, которые снижают его эффективность и предсказуемость. Соответственно, управление рисками здесь интегрируется в операционные практики и циклы непрерывного совершенствования, а не выделяется в отдельный административный процесс. Ключевой философией выступает упреждающее выявление и устранение системных ограничений через повышение прозрачности, ускорение обратной связи и формирование устойчивой (антихрупкой) системы поставки. Фундаментальным методологическим основанием является принцип управления экономическими рисками, требующий принятия всех решений на основе взвешенной оценки соотношения затрат, сроков, рисков и выгод, что исключает локально-оптимальные, но глобально-рискованные решения [5].

Управление рисками в SAFe обеспечивается набором формализованных процедур, встроенных в основные процессы фреймворка:

• Планирование инкрементов на итерацию: служит ключевым событием для выявления и первичной классификации рисков на уровне программы посредством их фиксации в матрице рисков и визуализации межкомандных зависимостей.
• Визуализация потока работ: использование канбан-досок и scrum-досок на всех уровнях обеспечивает оперативную идентификацию блокеров – реализовавшихся операционных рисков, требующих немедленного устранения.

- Встроенное качество: комплекс практик, направленных на профилактику дефектов на ранних этапах, выступает основным методом снижения операционных и технических рисков накопления ошибок.

- Итеративная поставка и обратная связь: короткие циклы поставки готовых результатов позволяют минимизировать рыночные риски и риски несоответствия ожиданиям заинтересованных сторон за счет регулярной валидации.

Инструменты SAFe применяются в рамках итерационных циклов, покрывая полный спектр работы с рисками:

1. Для идентификации рисков:

- Матрица рисков программы: формализованный артефакт для коллективной фиксации и визуализации рисков в ходе планирования инкрементов на итерацию.

- Картирование зависимостей: метод выявления и анализа межкомандных и внешних зависимостей как источников рисков задержек.

- Анализ первопричин: стандартная процедура, применяемая на ретроспективах для выявления системных причин возникающих проблем.

2. Для анализа и приоритизации:

- Матрица вероятность/воздействие: инструмент для категоризации рисков по приоритету (например, высокий/средний/низкий), определяющий фокус управленческого внимания.

- Взвешенная оценка WSJF: алгоритм расстановки приоритетов, явно включающий фактор снижения риска. Работы, максимально уменьшающие будущую неопределенность, получают повышенный приоритет.

3. Для планирования и реализации ответных мер:

- Классификация рисков ROAM: процедура распределения выявленных рисков по четырем категориям в ходе планирования инкрементов на итерацию: Решенные (Resolved), Назначенные (Owned), Принятые (Accepted), Смягченные (Mitigated). Это трансформирует риски в конкретные обязательства.

- Инкорпорация рисков в список задач программы: критически важные риски, требующие ресурсов, формализуются как рабочие элементы и планируются в рамках инкрементов.

- Система буферов: стратегическое использование временных и финансовых буферов на уровне портфеля и релиза для управления неопределенностью.

- Исследовательские задачи: активности, ограниченные по времени, направленные на уменьшение ключевых неопределенностей, являющихся источником риска.

4. Для мониторинга рисков:

- Визуальные информационные панели и регулярные синхронизации: Ежедневные и еженедельные синхронизационные встречи включают обязательный пункт повестки дня, посвященный обсуждению блокеров и текущих рисков.

- Регулярные обзорные мероприятия: запланированные события, такие как демонстрация результата инкремента и ретроспектива, служат регулярными контрольными точками для оценки текущих рисков и корректировки дальнейших планов.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что SAFe реализует проактивную, потокоориентированную модель управления рисками. В ее основе лежит подход, при котором риски рассматриваются как дефекты в системе поставки ценности, а их управление – как непрерывная управленческая активность. Эта активность обеспечивается встроенными институциональными механизмами: регулярным планированием инкрементов на итерацию с классификацией рисков, визуализацией блокеров и зависимостей, а также приоритизацией работ по критерию снижения будущих рисков. Следовательно, в SAFe управление рисками является не генерацией отчетности, а практикой оперативного выявления и устранения узких мест, интегрированной в циклы быстрой обратной связи и направленной на повышение антихрупкости и пропускной способности всего потока создания ценности.

Scrum

Фреймворк Scrum предлагает эмпирический и итерационно-инкрементальный подход к управлению рисками, основанный на принципах прозрачности и адаптации. В отличие от процессно-ориентированных методологий, Scrum интегрирует управление рисками в свою регулярную событийную структуру и артефакты, обеспечивая непрерывное выявление и устранение неопределенностей в ходе выполнения работ. Управление рисками в Scrum не выделяется в отдельную процессную область, а является естественным следствием применения фреймворка, что делает его особенно эффективным в условиях динамичных и неопределенных проектных сред [6].

Управление рисками в Scrum осуществляется через стандартизированные события и артефакты, которые создают системные условия для постоянного мониторинга и реагирования на угрозы и возможности:

• Планирование спринта: на этапе отбора работ в спринт команда проводит предварительную оценку потенциальных сложностей и неопределенностей, связанных с выбранными элементами списка задач. Это позволяет заранее выявить риски, связанные с объемом работ, зависимостями и технической сложностью.
• Ежедневный Scrum-митинг: ежедневное синхронизационное событие служит инструментом оперативного мониторинга прогресса и немедленного выявления препятствий, которые представляют собой реализовавшиеся операционные риски. Это обеспечивает своевременное реагирование на возникающие угрозы.
• Обзор спринта: регулярная демонстрация результатов спринта заинтересованным сторонам позволяет выявлять и корректировать продуктовые и рыночные риски, связанные с несоответствием ожиданиям или изменением требований.
• Ретроспектива спринта: событие, направленное на инспекцию и улучшение рабочих процессов, фокусируется на процессных и организационных рисках. По итогам ретроспективы формируется план корректирующих действий для снижения выявленных рисков в будущих итерациях.

Scrum предусматривает применение набора визуальных и аналитических инструментов, которые поддерживают процесс непрерывного управления рисками:

1. Артефакты для идентификации и визуализации рисков:

• Список задач продукта: упорядоченный список задач служит основой для проактивного управления рисками через приоритизацию. Элементы, снижающие неопределенность или несущие высокий риск, могут быть перемещены вверх по приоритету.
• Доска спринта: визуализация потока работ позволяет отслеживать задачи, статус которых не меняется продолжительное время, и блокеры, что является индикатором рисков срыва сроков или операционных сбоев.
• Диаграммы сгорания работ: графическое представление прогресса помогает выявлять отклонения от плана, сигнализируя о потенциальных рисках невыполнения целей спринта.

2. Инструменты для анализа и приоритизации:

• Уточнение списка задач: регулярные сессии по детализации и оценке элементов списка задач позволяют команде заранее выявлять скрытые риски, связанные с неопределенностью требований, зависимостями или технической сложностью.
• Техники коллективной оценки: методы экспертной оценки помогают количественно оценить неопределенность, связанную с объемом и сложностью работ, а также выявить расхождения в понимании среди участников команды.

3. Механизмы реализации ответных мер:

• Устранение препятствий: процесс оперативного устранения блокеров закреплен за выделенной ролью или командой, что обеспечивает своевременную нейтрализацию реализовавшихся рисков.
• Включение задач по улучшению процесса и качества: добавление в спринт работ, направленных на снижение технического долга или улучшение инфраструктуры, представляет собой запланированную меру по снижению долгосрочных операционных и технических рисков.

Проведенный анализ позволяет заключить, что подход Scrum к управлению рисками носит принципиально иной, нежели в классических методологиях, характер. Scrum не оперирует формальными процедурами каталогизации и предварительного планирования ответов на угрозы. Ключевой вклад фреймворка заключается в создании встроенного механизма непрерывного антирискового управления. Этот механизм активируется за счет жесткой цикличности событий и обеспечиваемой ими прозрачности. В результате риски систематически выявляются в режиме реального времени, что приводит команду к их немедленной или плановой обработке. Следовательно, в Scrum управление рисками представляет собой не отдельный процесс, а имманентное свойство системы, возникающее как результат строгого соблюдения итерационной модели и эмпирического контроля процесса.

Методологический синтез и практическая релевантность

Рассмотренные методологии демонстрируют эволюцию подходов к управлению рисками – от структурированных процессных моделей до адаптивных систем, где управление неопределенностью становится органичной частью рабочего цикла. Такой спектр подходов создает методологическую основу для решения разнообразных проектных задач. Однако для формирования целостной картины и обоснования выбора или интеграции методов в конкретных условиях, необходимо также обратиться к обобщенным выводам научных исследований, которые систематизируют практический опыт и выявляют устойчивые тенденции в области управления проектными рисками.

Анализ существующих исследований и отраслевого контекста

Для формирования целостного представления об управлении рисками в рамках гибридных моделей управления проектами рассмотрены также ключевые выводы существующих исследований, релевантных для условий высокой неопределенности и цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли.

Российские исследователи отмечают, что для эффективного управления рисками крупномасштабных проектов может быть недостаточно стандартных подходов. Дорохина Е.Ю. предлагает метод S-O-S (Стратегия – Организационная среда – Системный подход), который структурирует риски по нескольким ключевым категориям: стратегическим (связанным с достижением долгосрочных целей), ресурсным (касающимся наличия и качества необходимых ресурсов и навыков), организационным (относящимся к внутренним процессам и структуре), техническим (определяемым технологической сложностью и надежностью) и контрактным (связанным с договорными условиями и обязательствами). Данный метод подчеркивает критическую роль руководителя проекта в формировании культуры коммуникации, ориентированной на риски, необходимость раннего реагирования и тесную интеграцию процессов управления рисками и управления заинтересованными сторонами [7]. Такой системный взгляд дополняет рассмотренные в статье методологии и фреймворки, акцентируя внимание на стратегическом контексте и организационных факторах, что особенно значимо для проектов трансформационного масштаба, характерных для цифровизации в нефтегазовой отрасли.

Применительно к проектам с высокой инновационной составляющей (например, опытно-конструкторским работам), исследования подтверждают важность комбинированного использования методологических инструментов. Яшин С.Н., Иванов А.А., Иванова Н.Д. указывают на необходимость сочетания процедур PMBOK с дополнительными методиками количественной и качественной оценки (такими как MSF, подходы Industrial Research Institute), что позволяет получить более полную картину проектных рисков и обоснованно выбирать стратегию реагирования [8]. Этот вывод напрямую поддерживает тезис о целесообразности гибкого и адаптивного подхода к инструментарию, который заложен в современном PMBOK и реализуется в рамках гибридных подходов.

Исследования в области управления проектами, в том числе в сфере разработки сложного промышленного оборудования, подтверждают эффективность Agile-подходов. Так, Зиннатуллин А.А. и Мусина Д.Р. на примере создания технологически насыщенной продукции демонстрируют, что применение Scrum способствует снижению ключевых экономических рисков (срыв сроков, превышение бюджета, недостижение проектных характеристик) за счёт визуализации процесса, итеративной разработки и усиления контроля качества. [9]. Эти данные подтверждают эффективность встроенных антирисковых механизмов Scrum, подробно описанных выше, при адаптации к задачам создания сложных физических продуктов и технологических решений.

Таким образом, анализ дополнительных источников демонстрирует, что как в академических исследованиях, так и в отраслевой практике, сформировалась устойчивая тенденция к интеграции (гибридизации) различных подходов к управлению рисками. Эта тенденция является ответом на необходимость адекватного управления специфическими рисками проектов, различающихся по масштабу, степени инновационности и отраслевой принадлежности. Полученные выводы полностью согласуются с принципами адаптивного и ценностно-ориентированного управления, лежащими в основе предлагаемого автором гибридного подхода к управлению проектами и программами, для реализации которого была разработана операционная модель Т.А.К.Т. [1].

Результаты исследования

Проведенный анализ методологий управления рисками (PMBOK, PRINCE2, SAFe, Scrum) выявил, что ни одна из них в чистом виде не может адекватно решить проблемы, с которыми сталкивается управление проектами и программами в условиях крупной корпорации. PMBOK и PRINCE2 обеспечивают структуру и контроль, но недостаточно гибки для инновационной среды. SAFe и Scrum, напротив, предлагают механизмы адаптации, но плохо интегрируются с жесткими договорными и бюрократическими процедурами. Следовательно, необходима была разработка специальной системы управления рисками, органично встроенной в операционную модель Т.А.К.Т. и решающей ее ключевые противоречия.

Разработанная система основывается на принципе многоуровневой проактивности, где управление рисками синхронизировано с каждым из четырех элементов модели Т.А.К.Т. и соответствующими им временными горизонтами.

1. Уровень «Тактика»: стратегическое предвосхищение и резервирование.

На этом уровне фокус смещен на стратегические и системные риски, способные повлиять на достижение целевых показателей программы (выгода, репутация, сроки). Основные инструменты:

- Метод S-O-S (Стратегия – Организационная среда – Системный подход) применяется на старте программы для структурированной идентификации рисков по пяти категориям: стратегические, ресурсные (включая компетенции), организационные, технические и контрактные. Это позволяет сформировать целостную картину угроз до начала детального планирования.

- Сценарный анализ и SWOT используются для оценки влияния макроэкономических и отраслевых факторов на программу.

- Матрица вероятности/воздействия (адаптированная под шесть целевых показателей PRINCE2) служит для приоритизации. Риски с высокой экспозицией становятся основанием для создания стратегического рискового резерва (бюджетного и временного), утверждаемого управляющим комитетом.

2. Уровень «Адаптация»: количественная оценка и трансляция в план.

Здесь стратегические риски трансформируются в конкретные программные и операционные риски, которые можно учесть в плане работ.

- Классификация рисков по методологии ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated) проводится в ходе планирования инкрементов на итерацию. Каждому выявленному риску назначается категория и владелец. Риски категории «Mitigated» преобразуются в конкретные задачи.

- Анализ зависимостей и визуализация на доске программы позволяют выявить риски задержек из-за межкомандных или внешних зависимостей.

- Взвешенная оценка WSJF используется при расстановке приоритетов в списке задач программы. Работы, направленные на снижение ключевых неопределенностей, получают повышенный приоритет, что реализует принцип проактивного управления рисками.

- Буферные спринты, предусмотренные в плане инкремента для работы с идентифицированными рисками, формируют операционный резерв, позволяющий осуществлять корректировки без нарушения договорных обязательств.

3. Уровень «Коллаборация»: оперативное выявление и устранение.

На уровне работы команды в спринтах управление рисками становится ежедневной рутиной, встроенной в адаптированные события Scrum.

- Ежедневный мониторинг блокеров в рамках дейли-митингов. Любое препятствие рассматривается как реализовавшийся операционный риск, требующий немедленного реагирования.

- Обсуждение планов посередине спринта фокусируется на оценке влияния текущих отклонений на «дальние» спринты (горизонт 3-6 месяцев), что позволяет проактивно корректировать план на уровне «Адаптации».

- Ретроспектива спринта анализирует процессные риски и систематические проблемы, приводящие к возникновению блокеров.

- Техники коллективной оценки во время уточнения списка задач служат инструментом выявления скрытой неопределенности в требованиях, которая является источником рисков.

- Ведение командного реестра рисков обеспечивает прозрачность и отслеживаемость.

4. Уровень «Темп»: сквозной мониторинг, коммуникация и эволюция.

Этот элемент модели обеспечивает ритм и интеграцию управления рисками на всех уровнях.

- Сквозная визуализация рисков реализуется с помощью общего информационного табло (дашборда), на котором в режиме реального времени отражаются статус, взаимосвязи и динамика стратегических, программных и операционных рисков.

- Регулярная отчетность по рискам в рамках отчетов об исключениях PRINCE2 для управляющего комитета обеспечивает информационную прозрачность на высшем уровне.

- Циклический пересмотр рискового резерва при завершении каждого тактического цикла на основе фактических данных о реализовавшихся рисках и эффективности ответных мер.

Сводная система инструментов управления рисками в операционной модели Т.А.К.Т. приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Сводная система инструментов управления рисками в операционной модели Т.А.К.Т.

Источник: авторская разработка на основе проведенных исследований

Таким образом, в рамках исследования была разработана и предложена целостная система управления рисками, являющаяся органичной частью операционной модели Т.А.К.Т. Ее ключевое преимущество – синхронизация процессов управления неопределенностью с естественными циклами планирования и исполнения в крупной корпорации. Система не является механическим заимствованием инструментов, а представляет собой их переосмысленную интеграцию, направленную на решение конкретных проблем, выявленных при апробации: от стратегической непредсказуемости до операционных блокеров. Это позволяет модели Т.А.К.Т. обеспечивать упреждающий контроль над неопределенностью, что является критическим фактором для успешной реализации сложных программ и проектов в условиях неопределенностей и рисков.

Вывод

В результате проведенного исследования была разработана и теоретически обоснована целостная система управления рисками, являющаяся органичным расширением операционной модели Т.А.К.Т. Основным достижением стало создание многоуровневой проактивной архитектуры, в которой процессы управления неопределенностью жестко синхронизированы с элементами модели Т.А.К.Т. и соответствующими им временными циклами.

На уровне «Тактика» она заимствует из PRINCE2 принципы стратегического резервирования и документированной подотчетности, трансформируя их через метод S-O-S. На уровне «Адаптация» система использует инструменты SAFe (ROAM, WSJF) для превращения стратегических рисков в рабочие задачи и буферные спринты. На уровне «Коллаборация» применяются адаптированные события Scrum для оперативного выявления и устранения блокеров. Сквозной элемент «Темп» обеспечивает ритм, коммуникацию и эволюцию системы через визуализацию и регулярную отчетность.

Таким образом, представленная система переводит управление рисками в гибридной модели Т.А.К.Т. из разряда теоретической необходимости в практический, структурированный процесс. Она обеспечивает упреждающий контроль над неопределенностью, что является критическим условием для реализации сложных программ и проектов, сочетающих требования стратегической управляемости и операционной гибкости в условиях крупной корпорации.

Направление дальнейших исследований

Представленная система управления рисками открывает несколько перспективных направлений для дальнейшего изучения:

1. Эмпирическая валидация и количественная оценка эффективности. Требуется практическое внедрение и долгосрочное наблюдение за применением системы в реальных программах для сбора данных о ее влиянии на ключевые показатели: частоту реализации негативных рисков, размер перерасхода бюджета и сроков, а также на скорость реакции на изменения.
2. Разработка цифрового прототипа (дашборда). Создание специализированного программного модуля или конфигурации существующих инструментов для автоматизации ключевых процессов системы: ведения многоуровневого реестра рисков, визуализации взаимосвязей, управления буферными спринтами и формирования отчетности.
3. Исследование организационных и культурных факторов успеха. Анализ того, как внедрение такой системы влияет на распределение ответственности, коммуникационные паттерны и формирование «культуры риска» внутри проектных команд и на уровне руководства программы.

Развитие этих направлений позволит перейти от концептуальной модели к созданию полноценного, эмпирически подкрепленного методологического комплекса по управлению рисками в гибридной среде.

Список литературы:

1. Горохов П.Г. От гибридной модели к операционной практике: разработка и апробация подхода Т.А.К.Т для управления проектами и программами в условиях крупной корпорации // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. CII междунар. науч.-практ. конф. № 1(85). – Новосибирск: СибАК, 2026. – С. 137-151.
2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK) / Project Management Institute ; [пер. с англ.]. – 7-е изд. – Ньютаун-сквер : Project Management Institute, Inc., 2021. – 250 с. – ISBN 978-1-62825-664-2.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK) / Project Management Institute ; [пер. с англ.]. – 6-е изд. – Ньютаун-сквер : Project Management Institute, Inc., 2017. – 756 с. – ISBN 978-1-62825-193-7.
4. Управление успешными проектами с PRINCE2 / AXELOS ; [пер. с англ.]. – 6-е изд. – Лондон : TSO (The Stationery Office), 2017. – 327 с. – ISBN 978-0-11-331059-3.
5. Scaled Agile Framework (SAFe) [Электронный ресурс] / Scaled Agile, Inc. – 2023. – URL: https://scaledagileframework.com/ (дата обращения: 03.01.2026).
6. Руководство по Scrum [Электронный ресурс] / К. Швабер, Д. Сазерленд. – 2020. – URL: https://scrumguides.org/scrum-guide.html (дата обращения: 03.01.2026).
7. Дорохина, Е. Ю. Особенности управления рисками крупномасштабных проектов в рамках метода S-O-S / Е. Ю. Дорохина // Транспортное дело России. – 2023. – № 6. – С. 175-178. – DOI 10.52375/20728689_2023_6_175. – EDN GAQLUP.
8. Яшин, С. Н. Использование проектной методологии при выполнении опытно-конструкторских работ инновационного характера / С. Н. Яшин, А. А. Иванов, Н. Д. Иванова // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2017. – Т. 10, № 10(340). – С. 1115-1130. – DOI 10.24891/fa.10.10.1115. – EDN ZMYQUR.
9. Зиннатуллин, А. А. Применение scrum-метода для снижения рисков в проектах разработки нефтегазового оборудования / А. А. Зиннатуллин, Д. Р. Мусина // Вестник экономики и менеджмента. – 2019. – № 1. – С. 26-30. – EDN BJUCND.