СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ЛОЯЛЬНОСТЬЮ  ПЕРСОНАЛА

Мельникова  Елена  Викторовна

канд.  экон.  наук,  доцент,  ФГБОУ  СибГТУ,  РФ,  г.  Красноярск

E-mail:  melena6921@mail.ru

STRATEGIC  ASPECTS  OF  LOYALTY  MANAGEMENT  PERSONNEL

Melnikova  Elena

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  Siberian  State  Technological  University,  Russia,  Krasnoyarsk

АННОТАЦИЯ

Статья  посвящена  вопросам  совершенствования  управления  лояльностью  персонала  в  контексте  стратегического  развития  организации.  Рассмотрен  ряд  методологических  проблем,  предложены  принципы  стратегического  управления  лояльностью.  Приведены  результаты  комплексной  оценки  уровня  лояльности  персонала  с  учетом  стратегии  компании.

ABSTRACT

The  article  is  devoted  to  improving  loyalty  management  personnel  in  the  context  of  the  strategic  development  of  the  organization.  Considered  a  number  of  methodological  problems,  proposed  a  framework  for  strategic  loyalty  management.  The  results  of  a  comprehensive  assessment  of  the  level  of  staff  loyalty  considering  the  company's  strategy.

Ключевые  слова:  лояльность;  персонал;  стратегическое  развитие;  удовлетворенность;  управление  лояльностью;  индикаторы  лояльности.

Keywords:  loyalty;  staff;  strategic  development;  satisfaction;  loyalty  management;  indicators  of  loyalty.

Проблема  управления  лояльностью  работников  является  сегодня  одной  из  самых  сложных  для  российских  работодателей  и  рассматривается  сугубо  в  контексте  управления  персоналом.  Между  тем  лояльность  персонала  для  организаций  многих  отраслей,  в  первую  очередь  наукоемких  и  инфраструктурных,  с  непрерывным  производственным  процессом,  является  значимым  конкурентным  преимуществом,  что  требует  рассмотрения  феномена  лояльности  в  контексте  стратегического  управления  компанией.  Значимость  проблемы  подтверждается  тем,  что  по  данным  2010  г.  Россия  находится  на  третьем  месте  в  Европе  по  доле  нелояльных  сотрудников  (17  %)  [5,  с.  13]. 

Нелояльность,  также  как  и  лояльность  сотрудников  является  долгосрочным  результатом  взаимодействия  внешних  и  внутренних  факторов  развития.  Целенаправленно  управлять  можно  лишь  некоторыми  из  них.  Феноменально,  но  даже  при  полной  замене  персонала  в  течение  длительного  периода  (не  одномоментно),  уровень  лояльности  персонала  существенно  не  меняется.  Мы  исходим  из  того,  что  уровень  лояльности  персонала  является  стратегически  значимой  характеристикой  системы  управления.

Анализ  понятийного  аппарата,  представленного  в  отечественных  и  забежных  исследованиях,  позволил  выявить  ряд  методологических  особенностей:

·     принадлежность  термина  «лояльность  персонала»  к  нескольким  предметным  областям,  в  т.  ч.  менеджмента,  психологии,  социологии;

·     использование  нескольких,  частично  или  полностью  синонимичных  понятий:  «преданность»,  «благонадежность»,  «приверженность»; 

·     многообразие  причинно-следственных  связей  понятия;

·     наличие  нескольких  уровней  исследования  лояльности  (отдельный  работник,  персонал  подразделения,  коллектив  организации)  требует  разработки  и  оценки  индикаторов  лояльности  для  каждого  уровня;

·     наличие  иерархической  структуры  лояльности  (удовлетворенность  —  вовлеченность  —  приверженность),  предполагает,  что  без  удовлетворенности  достижение  более  высокой  степени  лояльности  невозможно,  однако  Ли  Якокка  такую  возможность  доказал  на  практике;

$1·     классификация  форм  лояльности  на  эмоциональную,  прагматическую,  нормативную  предполагает  применение  дифференцированных  методик  оценки  форм  лояльности.

Приведем  те  определения  понятия,  которые  в  наибольшей  мере  соответствуют  контексту  данной  статьи.  Так,  по  мнению  К.Э.  Оксинойда  «лояльность  можно  определить  как  степень  принятия  работником  целей  и  ценностей  организации,  проявляющуюся  в  действиях  и  поведении,  способствующих,  противоречащих  или  нейтральных  (не  наносящих  вреда)  по  отношению  к  деятельности  организации»  [3].  По  мнению  топ-менеджера  “General  Electric”  Дж.  Уэлча  «лояльный  персонал  —  это  команда  единомышленников,  приверженных  целям  и  ценностям  моего  предприятия  и  готовых  на  многое  ради  его  процветания»  [4].

По  нашему  мнению,  лояльность  персонала  —  это  должная  с  точки  зрения  реализации  стратегии  компании  степень  мотивированности  персонала  к  долгосрочному  сотрудничеству  с  организацией,  основанная  на  принятии  целей,  ценностей,  миссии  и  стратегии  компании  с  учетом  личных  долгосрочных  интересов  работников  и  норм  должного  поведения.  Такое  понимание  приемлемо  на  любом  уровне  рассмотрения  феномена.

При  исследовании  взаимосвязей  стратегии  организации  и  лояльности  персонала  нельзя  не  учитывать,  что  формирование  и  развитие  персонала  организации  и  ее  отдельных  работников  происходит  как  в  рамках  естественных,  так  и  управляемых  процессов.  Однако  чем  более  стратегически  ориентированной  является  деятельность  компании,  тем  важнее  обеспечить  целенаправленное  управление  лояльностью  персонала. 

Опираясь  на  теоретические  исследования  лояльности  и  практический  опыт,  определим  основные  принципы  управления  лояльности  персонала:

·     дифференциация  методов  и  подходов  управления  лояльностью  в  разрезе  категорий  персонала  и  роли  в  достижении  стратегических  целей;

·     обусловленность  развиваемых  форм  лояльности  стратегией  организации;

·     комплексное  использование  управленческого,  социологического  и  психологического  инструментария  в  оценке  уровня  и  разработке  рекомендаций  по  повышению  лояльности  персонала;

·     учет  групповых  эффектов  и  организационной  культуры;

·     включение  процессов  управления  лояльностью  в  более  общие  процессы  совершенствованию  мотивации  персонала.

Сама  необходимость  управления  лояльностью  осознается  руководителями  не  сразу  и  часто  в  связи  со  сменой  стратегии.  Рассмотрим  типичные  случаи  изменения  стратегического  поведения  компании,  пробуждающие  интерес  к  проблеме  лояльности  персонала:  кризисные  состояния,  переход  к  стратегиям  сокращения;  превращение  инноваций  и  технологии  в  главный  источник  развития  организации;  быстрый  рост  организации,  приводящий  к  «разводнению»  коллектива;  интеграционные  процессы,  особенно  слияния  и  поглощения,  угроза  враждебного  поглощения.

В  контексте  стратегического  управления  важен  не  только  уровень  лояльности,  но  и  ее  характер.  Как  отмечает  И.  Ансофф  [1],  для  многоцелевых  организаций  необходима  отрицательная  преданность,  при  которой  сопротивление  персонала  снижается  по  мере  приближения  к  кризису.  Необходимо  стремиться  к  такому  состоянию  отношений  «организация  —  индивид»,  при  котором  низка  вероятность  ситуации  «крысы  бегут  с  тонущего  корабля».  Существует  множество  примеров,  когда  в  кризисной  для  организации  обстановке  лояльные  работники  соглашались  на  более  низкую  оплату  труда.  Эти  примеры  подтверждают  тот  вывод,  что  удовлетворенность  оплатой  труда  еще  не  обеспечивает  преданности  работников  организации.  Необходим  комплексный  подход  к  проблеме,  целенаправленная  работа  по  оценке  уровня  и  выявлению  проблем  в  области  лояльности  с  учетом  требований  стратегического  развития  организации.

Традиционная  практика  оценки  лояльности  в  отечественных  организациях  сводится  к  анализу  динамики  текучести  кадров,  причин  увольнения  и  использованию  опросных  методик  оценки  удовлетворенности  персонала  [2].  Имея  представление  о  «верхушке  айсберга»,  управлять  лояльностью  невозможно.  Можно  лишь  следовать  за  изменением  кадровой  ситуации,  обеспечивая  адаптивность  кадровой  политики. 

Проблема  усугубляется  тем,  что  имеющиеся  методики  оценки  лояльности  принадлежат  к  разным  предметным  областям,  а  интегрировать  их  необходимо  в  ситуационном  ключе,  с  учетом  стратегических  характеристик  организации.  В  качестве  «методического  интегратора»  мы  предлагаем  использовать  комплексную  методику  оценки  мотивации.  Отметим,  что  «перезагрузка»  методической  базы  оценки  и  управления  лояльностью  необходима  каждый  раз,  когда  организация  существенно  меняет  свою  стратегическую  позицию  и/или  стратегию. 

Среди  организаций,  осознавших  необходимость  стратегического  подхода  к  повышению  лояльности,  можно  назвать  ряд  крупных  компаний  инфраструктурных  отраслей  и  среди  них  ОАО  «РЖД».  На  наш  взгляд,  реализация  стратегии  компании  настоятельно  требует  именно  вовлеченности  и  даже  приверженности  работников  компании,  поэтому  традиционные  методики  оценки  удовлетворенности  персонала  неинформативны,  а  анализ  текучести  лишь  позволяет  реагировать  на  кадровую  ситуацию.  Так,  уровень  текучести  кадров  по  данным  2013  г.  в  исследуемом  подразделении  невысокий,  составил  5,8  %  (прирост  за  год  0,5  %),  однако  комплексное  исследование  лояльности  дает  менее  благоприятную  картину.

Исследование  автора  позволило  сформировать  систему  объективных  и  субъективных  индикаторов  лояльности  с  учетом  стратегической  ситуации,  Сделан  вывод  о  преобладании  прагматического  типа  лояльности  (в  пределах  37—53,6  %),  который  и  поддерживается  «грубыми»,  материальными  методами  стимулирования,  в  частности,  единовременным  вознаграждением  за  преданность.  Повышение  уровня  лояльности  в  долгосрочном  плане  может  осуществляться  по  пути  «тонкой»  настройки,  развития  эмоциональной  лояльности  (на  начало  2014  г.  в  пределах  15,2—41,9  %).  В  краткосрочном  периоде  важно  обеспечить  нормативную  лояльность,  ее  уровень  по  ряду  индикаторов  составил  23,2—43,9  %  .

Для  повышения  нормативной  составляющей  лояльности  необходимы  меры  по  укреплению  трудовой  дисциплины,  формированию  ценностей  организационной  культуры,  связанных  с  соблюдением  требований  охраны  труда,  техники  безопасности,  трудового  распорядка,  формированию  системы  взаимного  контроля  соблюдения  нормативов  трудового  поведения,  развитию  культуры  производства.  Эмоциональная  составляющая  лояльности  должна  развиваться  благодаря  информированию  работников  о  целях  и  стратегии  компании,  формированию  чувства  идентичности  работника  и  организации,  осознанию  значимости  работы  каждого  для  общего  успеха.  Важное  значение  имеет  адекватный  стиль  руководства  и  организационный  климат.

В  целом  предлагаемый  подход  к  управлению  лояльностью  на  основе  комплексной  оценки  мотивации  персонала  позволяет  прогнозировать  ожидаемое  трудовое  поведение,  выстраивать  систему  материального  и  морального  стимулирования,  содержит  возможности  индивидуализации  отдельных  мотивационных  мер.

Список  литературы:

1. Ансофф  И.  Стратегическое  управление.  М.:  Экономика,  1989.  —  358  с.
2. Мякинченко  О.В.  Оценка  эффективности  методов  управления  лояльностью  сотрудников  компании  //  Управление  персоналом.  —  2008.  —  №  10.  [Электронный  ресурс].  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.top-personal.ru/issue.html?1602  (дата  обращения  01.04.2014).
3. Oкcинoйд  К.Э.  Лояльность  и  преданность  персонала  //  Элитариум.  —  2012.  [Электронный  ресурс].  —  Режим  доступа.  —  URL  http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html  (дата  обращения  30.11.2013).
4. Слейтер  Р.  Принципы  управления  от  легенды  General  Electric  Дж.  Уэлча.  /  Пер.  с  англ.  М.:  Попурри,  2005.  —  288  с.
5. Туманова  О.М.  Преданность  работодателю  как  лучшая  мотивация:  аргументы  за  и  против  //  Мотивация  и  оплата  труда.  —  2011.  —  №  1.  [Электронный  ресурс].  —  Режим  доступа.  —  URL:http://grebennikon.ru/journal-24.html