КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Шутова Наталья Викторовна

магистр 1 курса Уральского федерального университета имени первого президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург

E-mail: firstish@e1.ru

Соколова Эльвира Геннадьевна

канд. социол. наук, доцент, Уральского федерального университета имени первого президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург

Изменения в компании не всегда приветствуются сотрудниками. Кроме желания руководителей, которые почти всегда исходят из экономической выгоды для компании, есть другой момент — отношение коллектива компании к предстоящим нововведениям. Все попытки внедрить изменения окончатся неудачно и окажутся экономически невыгодными, если не будут учитывать человеческий фактор. Следовательно руководители и менеджеры по персоналу должны обратить внимание на то, как сотрудники воспринимают предстоящие нововведения и что именно вызывает у них протест.

Сотрудники сопротивляются изменениям, так как они кажутся им угрозой для привычного поведенческого стереотипа, статуса или материального вознаграждения.

Психологи из США Н. Тичи и М. Деванна разделили причины, из-за которых сотрудники сопротивляются изменениям. Эти причины — культурные, технические и политические.

Технические причины сопротивления изменениям объединены с техническими условиями организации, т. е. связаны с человеческими и техническими ресурсами в компании.

1.  Действие по инерции или привычке. Сотрудники оказывают сопротивление при решении отдельных задач. Людям сложно изменить свое поведение, так как они привыкли делать работу по-другому, иным способом.

2. Страх перед неизвестностью. Очень часто сотрудники компании не видят перспективы внедрения нововведений, поэтому у них возникает ощущение тревоги, а следовательно и сопротивление.

3.  Снижающиеся издержки. Многие сотрудники понимают, что перемены ведут к выгоде, но поддержать изменения они не готовы, так как у них вырабатываются привычки, и им психологически сложно изменить их.

Политические причины сопротивления изменениямоснованы на перераспределении власти в компании.

1.  Угроза влиятельным коалициям. Причина —конфликт старой и новой власти в компании.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений руководители очень часто призывают к большей производительности с меньшими издержками. Эти манипуляции с нулевой суммой проводить достаточно трудно, поэтому возникает сопротивление изменениям.

3.  Обвинение лидеров за совершение ошибок в прошлом. Возможно, сопротивление при внедрении изменений возникает потому, что лидеры должны критически относиться к своему поведению и решениям в прошлом ради осуществления новых перемен. Психологи утверждаю, что людям трудно перестроиться, если они чувствуют собственную ответственность за возникновение проблем, которые они сейчас решают.

Из-за изменения ценностных ориентиров и социальных норм, которые действуют в организации, возникаюткультурологические причины сопротивления изменениям. К таким причинам относятся:

1. Культурные фильтры на пути избирательного восприятия. Организационная культураутверждает определенные ценности, которые затрудняют сотрудникам компании другие способы ведения дел. Она определяет то, как сотрудники могут воспринять возможное. Один из способов дифференциации сотрудников —деление их на «твердолобых», т. е. неспособных к изменениям, и восприимчивых и способных научиться вести себя по-новому, продуктивно работать в другой среде.

2.  Возвращение к старым добрым временам. Психологи утверждают, что люди часто чувствуют большую безопасность, когда возвращаются к прошлому. Преобразования требуют от сотрудников отказаться от привычного ведения дел, и поэтому возникает сопротивление.

3.  Неблагоприятный климат для проведения изменений. Часто компании различают по климату, который благоприятствует изменениям. Например, там, где царит атмосфера конформизма, часто ощущается и недостаток восприимчивости к проведению изменений. Многие крупные корпорации в этом отношении не являются исключениями. Лидеры, которые внедряют изменения должны учитывать это и обеспечивать условия, которые формируют соответствующий климат.

М. Армстронг, практикующий специалист по управлению и автор большого количества книг по кадровому менеджменту, выделяет следующие восемь причин сопротивления изменениям:

1.  Неприятие нового —сотрудники подозрительно относятся к тому, что, как им кажется, неблагоприятно повлияет на привычное ведение дел и способы работы. Они боятся изменить традиционную обстановку. Есть вероятность, что они не доверяют руководителям, а следовательно, и не верят их заявлениям о том, что изменения проводятся ради их блага и блага организации. Они могут иметь серьезные причины, которые основаны на прошлом опыте. У них могут быть подозрения, что руководство имеет скрытые мотивы.

2.  Экономический страх —боязнь потерять деньги, угроза стабильности и гарантированной занятости.

3.  Неудобство —из-за изменений жизнь станет труднее.

4.  Неопределенность —изменения вызывают беспокойства из-за неопределенности своих результатов.

5.  Символический страх —боязнь незначительных изменений, какой-то важный символ, например, отдельный кабинет или выделенное место на стоянке, могут стать символом больших перемен. Это особенно относится к тем сотрудникам, у которых нет полного понимания масштаба перемен.

6.  Угроза межличностным отношениям —изменения, которые идут вразрез с привычными стандартами и социальными отношениями сотрудников, будут встречать сопротивления.

7.  Угроза статусу или квалификации —восприятие изменений как понижающих статус или квалификацию человека.

8.  Боязнь несоответствия компетентности —страх, что не хватит способностей справиться с новыми требованиями или приобрести новые навыки и умения.

Сопротивление изменениям бывает трудно преодолеть, даже когда оно не причиняет вреда. Однако попытка сделать это — ключевой элемент в создании стратегии изменений.

Во-первых, необходимо сделать анализ потенциального влияния изменений, наблюдая за степенью их воздействия на сотрудников. Результаты анализа покажут те аспекты изменений, которые будут поддерживать все или отдельные работники, а также те, которые вызовут сопротивление. Необходимо определить потенциально негативные реакции сотрудников и учесть все, перечисленные выше, возможные причины сопротивления. Также попытаться понять чувства и страхи сотрудников, для того, чтобы рассеять необоснованную боязнь, и избежать двусмысленности. При проведении такого анализа человек, который ответственен за проведение изменений, должен осознавать, что нововведения, очень часто, вызывают подозрения, и должен создать все условия для того, чтобы обсудить реакции на предложения и добиться полного их понимания.

Во-вторых, необходимо вовлечь сотрудников в процесс изменений. Этодаст работникам возможность выразить и преодолеть свои волнения, а также высказать свои предложения по поводу методов и способов проведения изменений. Цель — сформировать «чувство собственности», т. е. ощущения сотрудников, что они смогут жить с изменениями, так как сейчас вовлечены в их разработку и внедрение, т. е. это их изменения. Люди обычно не сопротивляются тому, что они помогали создавать.

В-третьих, информирование сотрудников о предлагаемых изменениях необходимо тщательно подготовить и четко оформить, потому что это поможет рассеять ненужные страхи. Использовать все имеющиеся каналы коммуникации — письменные документы, корпоративные СМИ, интернет и т. д. Однако наиболее эффективные инструменты — личное общение менеджеров с сотрудниками и система брифинга команд.

Список литературы:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 327 с.
2. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций). — М.: Экономика, 1990. — 204 с.