ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Подковыркина Валентина Анатольевна

студент 6 курса ИКРиМ Уральский Государственный Педагогический Университет г. Екатеринбург

Место работы: МКОУ СОШ № 44, заместитель директора по ВР, г. Реж

Е-mail: walyakost@mail.ru

Сыманюк Эльвира Эвальдовна

научный руководитель, д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой акмеологии и психологии управления УрГПУ

Управление персоналом организации требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс ― в целом, один из наиболее значимых ресурсов организации. В школе же он приобретает особое значение по нескольким причинам. Во-первых, это ресурс, наиболее подвластный руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, персонал школы ― это, прежде всего, педагоги, от качества работы которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Рассмотрим ситуацию с управлением персоналом в школе по традиционным его направлениям:

1.  Планирование, поиск и подбор персонала. Набор персонала ― одно из основных направлений в работе с персоналом. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах этой работы, как планирование персонала (планирование потребности в персонале), поиск персонала и подбор персонала. В школе при проведении поиска потенциальных сотрудников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации, это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все рядовые же должности необходимо искать кандидата «со стороны». Среди внешних источников отходит на второй план такой популярный для коммерческой среды источник, как Интернет. На настоящий момент в нашей стране школы редко публикуют вакансии на специализированных сайтах в Интернете, а педагоги редко размещают свое резюме на этих сайтах. Активно пользуются школы объявлениями о вакансии в печатных СМИ. Но все же, скорее всего, со временем все же эти два источника поменяются по значимости. С другой стороны, нужно сделать акцент, что педагоги часто (чаще работников других специальностей) ищут работу по фактору близости к месту жительства, потому большее значение имеет публикация объявлений в районной прессе, а также объявления на здании самой школы. Зачастую педагог, ищущий работу, просто первым делом обходит или обзванивает все школы своего района. Традиционно сильна связь школ и с профильными педагогическими вузами и колледжами. В отличие от коммерческой среды, где далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики, для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если это не школа с особой системой образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же, в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих. Для школ практически закрыт такой метод поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложено средств на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой практически не пользуются коммерческие организации. Кроме того, вакансии школ обычно «стекаются» в районные управления образования, в которые также может позвонить педагог, ищущий работу, это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений. Интересная ситуация складывается с процессом подбора персонала для школы. С одной стороны, исходя из здравого смысла, очевидно, что процедура подбора на педагогические должности в школу обязательна, тем более, что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми – ответственная должность, для соответствия которых нужно иметь ряд личностных качеств, а главное ― не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и профессиональные умения кандидата на должность. Однако в большинстве школ никаких специальных процедур подбора не проводится. На это существует две причины. Первая связана с тем, что все последние годы количество вакантных должностей серьезно превышало количество кандидатов. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на вакантную должность хоть кого-то. Практически любой кандидат принимался на работу, если он имел педагогическое образование. Ситуация с точки зрения директора вполне понятна, но тем не менее подбор персонала ― это не только метод отбора персонала в условиях конкурса, это, прежде всего, способ удостовериться, что работник будет эффективно работать. Нужно сказать, что в самое последнее ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного дохода, социальных льгот и так далее. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности. И тут на первый план выходит другая проблема ― в школах некому процесс подбора организовывать, весь процесс обычно основан на изучении трудовой книжки и беседе с кандидатом. В школе этим занимаются завучи или директор, у которых нет для специальной организации этого процесса ни времени, ни профильных знаний. Таким образом, процесс поиска персонала для школы имеет свою специфику с точки зрения эффективности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

2.  Найм и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда. Эти направления по работе с персоналом традиционно наиболее сильно развиты в школах. Документы обычно ведутся достаточно скрупулезно, обеспечиваются все необходимые социальные гарантии. Помимо социального обеспечения, установленного законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит организация дополнительного социального обеспечения (льготные путевки в санатории, на культурные мероприятия и др.). Несмотря на отсутствие серьезных вредностей при работе в школе, обычно ведется и необходимая работа по охране труда и организации рабочего пространства. Нужно отметить, что в условиях государственной школы важно поддерживать и развивать это направление, поскольку оно является особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе именно школы местом своей работы.

3.  Мотивация персонала. Мотивация персонала понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Для рассмотрения специфики мотивации сотрудников школы, важно рассмотреть исследования о выраженности тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных школ. В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть материально не осязаемые категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда. Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности ― желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т. д. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Исходя из того, а также из описанных выше особенностей школьной организации, можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе. На первое место среди методов мотивирования выступают социально-психологические методы, такие, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т. д. На втором месте ― административные методы, включающие издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка. И, наконец, на третьем месте среде методов мотивирования будут стоять экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и т. д. Ограничение использования этих методов связано с ограниченными финансовыми возможностями директоров, «низким качеством финансов», о котором шла речь выше, а также с низким уровнем экономической грамотности руководителей школ. Таким образом, в этом направлении работы с персоналом просматривается достаточно интересная специфика, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то руководитель школы должен разрабатывать эффективную модель нематериального стимулирования.

4.  Организационная культура и управление трудовыми отношениями.К компонентам организационной культуры можно отнести: психологический климат в организации, организационные нормы, особенности поведения во взаимодействии, культурные ценности и мировоззрение. Управление организационной культурой и, в частности, трудовыми отношениями работников ― серьезный ресурс организационной эффективности. Сложность для директора школы в управлении организационной культурой состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений. Действия, которые они производят в том направлении, часто неосознанны или интуитивны, хотя и в том случае могут быть достаточно эффективными.

5.  Адаптация и развитие персонала. Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников во время работы в организации. Начинается оно с организации адаптации нового сотрудника, а также включает все виды и формы развития персонала. К методам развития персонала относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, обучение профессиональное и социально-психологическое, участие в проектных группах и др. Говоря об особенностях организации развития персонала в школе, нужно отметить, что некоторые методы в том процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников, это развитая во многих школах система наставничества, это и привлечение к работе профессиональных методических объединений внутри школы. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Большое значение имеют в том плане и конкурсы профессионального мастерства. Недостаточно развито и требует развитие социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями, важно и развитие личностных качеств и навыков. На первый план здесь выходит профилактика эмоционального выгорания, развитие навыков организации групповой работы и др. Специфическим методом развития для педагогов может выступить и индивидуальная работа с психологом по проработке возникающих проблем в общении с учащимися, по подаче материала и т. д. Однако на данный момент для таких форм работы нет соответствующего ресурса ни внутри школы, ни на уровне управлений образованием. Не всегда есть и у директоров школ понимание необходимости таких форм развития.

6.  Оценка и аттестация персонала. Оценка и аттестация персонала ― одна из важнейших направлений с работе с персоналом. Осуществляется для определения соответствия работника занимаемой должности, принятию решений по кадровым перемещениям, развитию персонала и оплате труда. Все сотрудники школы обязаны проходить периодическую аттестацию. От результатов аттестации в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы.

7.  Развитие организационных структур управления. Организационная структура управления не просто отражает специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и эффективности управленческих воздействий. Оргструктура отражает разделение в организации на отделы, разделение функционала между сотрудниками, иерархию подчинения в компании. Для большинства современных российских школ характерны традиционные иерархические структуры, которые не всегда эффективны в условиях проведения изменений. Если линейное взаимодействие в школе обычно достаточно отлажено и эффективно, то взаимодействие между отделами, а особенно командное взаимодействие, иногда становится труднореализуемой целью. Тем не менее, именно в создании более гибких организационных структур ― большой потенциал управления школьной организацией.

В завершении данного обзора, нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами. Таким образом, можно сделать вывод, что в школьной организации целесообразно проводить целенаправленную кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Это должно делаться с учетом специфики школьной организации, с проведением адаптации традиционных методов управления персоналом к ее условиям. Однако для данной работы на настоящее время в большинстве школ отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.

Список литературы:

1. Афанасьева Т.П., Немова Н.В. Профессиональное развитие кадров муниципальной системы образования. Книга 2. Планирование и мотивация профессионального развития кадров: Методическое пособие /Под ред. Н.В. Немовой. ―М.: АПКиПРО, 2004.―116 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление прсоналом: Учеб. пособие для студ. ―М.: Мастерство, 2002. ―224 с.
3. Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие. ―М.:ИНФРА ―М, 2010. ― 138 с.