КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Дедкова Инна Федоровна

канд. экон. наук, доцент КубГУ, преподаватель КубГУ, г. Краснодар,

E-mail: 

Дорошенко Ирина Алексеевна

Кубанский Государственный Университет, г. Краснодар,

E-mail: liz221@rambler.ru

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит от персонала фирмы и обеспечивается системой управления персоналом. Объём и своевременность выполнения поставленных задач, а также психологический климат в коллективе организации косвенно зависит от правильной работы менеджера по персоналу, именно поэтому данная тема является актуальной.

В настоящее время выделяют множество направлений в управлении персоналом, в данной статье мы рассмотрим: HR- менеджмент и коучинг.

HR-менеджмент (кадровый менеджмент) — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Цель HR-менеджмента — поиск сотрудников, принятие на работу, адаптация, удержание, исследование и диагностика с целью дальнейшей мотивации, обучения, развития, совершенствование и профессиональная подготовка, оценка и аттестация компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала — «раскладкой»: кто, зачем, и что это даст предприятию [1].

Следующим современным направлением в управлении персоналом является коучинг. По мнению авторов, смысл коучинга — движение к цели.

Используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития — это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачную [2].

Существует несколько десятков определений коучинга, все они в той или иной мере соответствуют действительности, но выделить единственно верное крайне сложно, поскольку все исследователи имеют на этот счет свое мнение.

Коучинг это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Голви).

Определение международной федерации коучинга (ICF) «Профессиональный коучинг» — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни.

Коучинг это управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему (Джон Уитмор).

Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни. Отличие коучинга от всех видов консультирования ставка на реализацию потенциала самого клиента [3].

Для этого на практике применяется индивидуальный коучинг. Он предполагает работу один на один, клиент задает тему, коуч помогает ему ее продумать, соблюдая один из основных принципов коучинга: не давать советы и рекомендации.

В случае корпоративного коучинга все сложнее. Во-первых — проведение коучинга для первых лиц организации часто имеет сильное сходство с индивидуальным коучингом, потому что заказчик и клиент — одно и то же лицо. Порой инициатором процесса выступает HR директор, но поскольку клиент выше его по уровню, задачу определяет он сам. Легче, когда клиентом оказывается кто-нибудь из первой линейки подчинения Генеральному Директору, потому что тогда есть, кого привлечь для постановки задачи и есть перед кем отчитываться.

Во-вторых — обучение менеджеров коучингу. Кто-то в организации решает, что это важное для менеджера умение, и на тренинги отправляются все руководители среднего звена (иногда и высшего, но реже, что приводит к новым противоречиям, т. к. среднее звено потом старается жить по новому, а высшее — тормозит).

Ну и, наконец, в-третьих — внедрение системы коучинга в организации. Это самый сложный запрос, т. к. требует комплексного подхода. Зато, естественно, он же и самый эффективный. Если коучинг, применяемый по отношению к конкретному руководителю, чаще всего решает локальные задачи, а обучение менеджеров может принести как пользу, так и вред (как в случае, когда высшее руководство не поддерживает и не моделирует подходов, которым обучили средний менеджмент), то внедрение системы позволит позитивно изменить культуру и повысить результативность бизнеса. Вопрос только в том, чтобы действительно подойти к процессу комплексно и сделать все правильно.

Широко распространено мнение, что результатом внедрения коучинга в организации должно быть снижение директивности менеджеров по отношению к своим подчиненным. Считается, что менеджер/коуч будет предлагать подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии.

Эта вполне понятная и благородная цель, тем не менее, она имеет некоторые недостатки, которые заключаются в следующем:

Этот подход предполагает, что инициатором процесса коучинга будут выступать подчиненные. Именно они будут приходить к руководителю за помощью, а тот, вместо распоряжений и рекомендаций будет применять к ним коучинг. Практика показывает, что этого не происходит. Подчиненные не часто приходят за коучингом, они либо пытаются справиться сами, либо ждут конкретных указаний.

Этот подход противоречит специфике работы в корпорации. Работа менеджера заключается в том, чтобы принимать решения и выносить суждения, на основании которых ставить задачи подчиненным. До определенной степени он обязан быть директивным. Важно соблюдать баланс — не делать за подчиненных их работу, но и не перекладывать на них свою.

Этот подход не учитывает различия в сложности работы на разных уровнях организации. Для руководителей высокого уровня, чья работа требует анализа, и построения процессов больше подходит недирективный развивающий подход, тогда как для специалистов, выполняющих задания в рамках процедур, больше подойдет корректирующая обратная связь или рекомендации. Таким образом, уровень директивности общения менеджеров и подчиненных должен различаться в зависимости от уровня их позиций в организации и сложности выполняемой работы.

Поэтому мы предлагаем посмотреть на предмет немного шире. Представьте себе, что мы имеем дело с нормально работающей организацией: у нее есть четкая структура, стратегия, цели грамотно каскадируются сверху вниз, менеджеры обладают базовыми менеджерскими навыками, т. е. умеют четко ставить подчиненным задачи, отслеживать их исполнение, оценивать результаты работы. Если всего этого нет, то этим надо заняться в первую очередь, и лишь потом внедрять коучинг, иначе он не будет иметь большого смысла и только снижать мотивацию сотрудников.

При внедрении коучинга в организации с целью повышения ее эффективности система коучинга должна обеспечивать три основных качества:

1. Регулярность взаимодействия. Коучинг помогает менеджеру постоянно держать руку на пульсе и не допускать ситуации, где о невыполнении задачи менеджер узнает, когда срок выполнения уже истек.
2. Поддержка. Основная идея коучинга в том, что менеджер встречается с подчиненным не только для того, чтобы поставить цель или потребовать отчета, но для того, чтобы помочь ему быть более эффективным, решать задачи более быстро и оптимально.
3. Развитие. Как уже говорилось выше, для каждого уровня сложности работы поддержка должна быть своя. Если работа сотрудника заключается в следовании определенной процедуре, ему можно помочь разобраться в ее тонкостях или оптимизировать саму процедуру. Если он должен анализировать и делать выводы — познакомить его с моделями анализа и принятия решений и т. д. Другими словами менеджер должен понимать уровень способностей и потенциал своего подчиненного и использовать коучинг для того, чтобы этот потенциал был реализован.

Процесс коучинга предполагает регулярные встречи менеджера с каждым своим сотрудником для обеспечения ему поддержки в выполнении текущих задач и профессионального развития.

Для того, чтобы коучинг действительно влиял на эффективность предприятия, необходимо выполнение следующих условий:

Менеджеры должны видеть это как часть своей работы. Пока не сформировалась привычка и культура (что тоже привычка, только в масштабах компании), важно, чтобы присутствовал дисциплинирующий фактор. Часто коучинг пытаются внедрять, рассчитывая на добрую волю менеджеров, через «продажу» им этой замечательной идеи. Опыт показывает, что даже если добрая воля присутствует, инициатива часто сходит на «нет», потому что у менеджеров есть работа, за которую они отчитываются, и есть коучинг, который воспринимается как общественная нагрузка.

Руководство должно не только открыто поддерживать идею, но и демонстрировать ее собственным примером. Исследования показывают, что 70 % нашего обучения происходит по принципу «смотрим и повторяем». Поэтому ничто не учит лучше, чем наблюдение за авторитетными для нас людьми.

Знания моделей коучинга и умение их использовать. Сессия коучинга имеет определенную цель и определенные инструменты, ими надо уметь пользоваться. Как правило, эту задачу пытаются решить с помощью тренингов, но мы считаем, что этого недостаточно. Для закрепления навыка необходимы практические сессии, где участники пробуют себя в разных ролях и получают обратную связь.

Информированность. Необходимо информировать потенциальных «клиентов» коучинга о том, что это такое, чему обучили их руководителей, и что они будут пытаться к ним применять. Коучинг — это очень клиенто-зависимая деятельность, его успех очень во многом зависит от степени вовлеченности обеих сторон. Поэтому полезно подготовить к этому процессу не только коучей, но и «клиентов».

Предлагаемая система обеспечивает коучингом всех сотрудников, у которых есть прямые руководители. Коучинг проводится в рамках прямых профессиональных обязанностей. Внешние коучи должны решать задачи, выходящие за эти рамки.

Во-первых, это работа с первыми лицами компании, теми, у кого нет прямого руководителя или, в случае филиалов международных компаний, эти руководители находятся очень далеко.

Во-вторых, это задачи, выходящие за рамки компетентности или ответственности прямых руководителей: развитие эмоциональной или мотивационной компетентности, сложности в отношениях с коллегами, изменение стиля руководства, адаптация к новой культуре, тайм или стресс менеджмент, стратегическое мышление и т. д.

В-третьих, внешний коуч отличается от коуча/руководителя тем, что он не отвечает за результаты своего клиента, не имеет над ним властных полномочий и клиент не обязан перед ним отчитываться. Это лишает его рычага влияния — внешний коуч не может настоять, чтобы его клиент приходил на сессии или выполнял взятые на себя обязательства. Зато это дает одно важное преимущество — внешний коуч является нейтральным по отношению к клиенту человеком. Это позволяет клиенту чувствовать себя более свободно при обсуждении разных тем, более объективно смотреть на существующие задачи или трудности.

Ну и, конечно же, внешние коучи могут быть привлечены в качестве консультантов по коучингу — для обучения менеджеров или внедрения всей системы.

Мы считаем, что коучинг — это не способ «чудесного исцеления», это адекватный структурированный процесс общения людей в контексте бизнеса, с целью повышения эффективности. Коучинг должен быть частью системы управления. Но парадокс заключается в том, что компании не обращают на это достаточно внимания, сфокусировавшись на производственных задачах. Это похоже на ситуацию, когда водитель настолько сфокусирован на желании как можно быстрее доехать до цели, что перестает ухаживать за машиной и забывает высадить своих пассажиров в нужном им месте. Рано или поздно детали перестанут правильно взаимодействовать и машина остановится. Поэтому внедрение и поддержание системы коучинга должно быть частью стратегии практически любой организации.

Список литературы:

1. HR — реабилитация// «Управление персоналом» 2010, № 22
2. Золотарева О. Коучинг и мнения компаний о его эффективности// «Управление персоналом» 2010, № 18
3. Д. Уитмор Тренировка высокой эффективности. М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.