Статья опубликована в рамках: XIX Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 20 ноября 2012 г.)

Наука: Экономика

Секция: Управление и развитие персонала

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Пашина Д.Д., Салахиева М. АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XIX междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
 
Выходные данные сборника:

 

АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Пашина Дарья Димитриевна

студент института экономики и финансов КФУ, г. Казань

Е-mail: pashina-darya@mail.ru

Салахиева М.Ф.

канд. экон. наук, доцент

Е-mail: Albert171@yandex.ru

 

Кризис 2008 года заставил многих организаций сокращать персонал. Как в такой ситуации не потерять позитивный имидж, в формировании которого компания вкладывала немалые средства несколько лет? В этом случае поможет аутплейсмент — ряд мер, направленных на сокращение последствий увольнения сотрудников. Во время кризиса 2008 года возросло количество незаконных увольнений. В большинстве случаев суд признает виновным работодателя, который нарушает процедуру увольнения. Многие работодатели, решая сэкономить, несут большие издержки на удовлетворение исков [1, с. 26].

Таких последствий можно было бы избежать, если бы работо­датели более социально-ориентировано относились к своим сотрудникам и несли определенную ответственность перед ними. Зачастую подать в суд бывший сотрудник решает из-за перенесенного стресса, обиды на работодателя. Согласно рейтингу стрессогенных факторов потеря работы занимает 4 место после болезней близких или развода. Динамика переживаний в данном случае вполне соответ­ствует тому, как человек реагирует на сильное потрясение [2, с. 45].

Но есть и работодатели, которые помогают человеку перевести гнев в более конструктивное русло и поскорее перейти к поиску новой работы. Таким образом, именно в тот период, когда сотрудник способен сгоряча навредить компании, он находится «под присмот­ром» и получает сочувствие и ободрение.

Многие европейские компании активно используют технологию аутплейсмента. Например, во Франци есть агентства, занимающиеся исключительно аутплейсментом. В Великобритании подавляющее большинство предприятий (90 %) поддерживают своих уволенных сотрудников. Осуществлять процедуру аутплейсмента компания может сама или с привлечением специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам услуг по проце­дуре увольнения.

На российском рынке услуга аутплейсмента появилась в конце 1998 года, когда экономический кризис привел к массовым увольнениям сотрудников многих компаний. В кризис 2008 года эта услуга стала востребована и предлагается практически всеми кадровыми компаниями.

На Западе классический аутплейсмент предусматривает твердо гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата на новую работу, его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета. В России же аутплейсмент сводится лишь к помощи в адаптации и поиске работы, если речь идет о среднем звене, и лишь в исключительных случаях подписывается договор на гарантированное трудоустройство.

Пионерами российского аутплейсмента стали западные компании Manpowerи DBMInc, а также российское кадровое агентство («Анкор»).

Конечно, существуют и реальные примеры применения аутплейсмента в России.

При покупке завода «Новомосковскбытхим» компания Procter& Gambleпровела аутплейсмент порядка тысячи человек, затратив на эту процедуру около 1 млн. долл. Procter& Gambleпри помощи кадрового агентства OBSоткрыл центр переквалификации персонала «Старт», который занялся переобучением и трудоустройством уволенных.

В связи с закрытием одного из предприятиятий Группы Danone — петербургский кондитерской фабрики «Чок энд Роллс» — компанией «Прогресс–Инфо» был реализован масштабный проект аутплейсмента персонала.

В 2003 году инвестиционная компания» Росбилдинг» основала центр трудоустройства. За два года компания через центр трудоустроила около 4000 человек. В целом на деятельность центра компания потратила более 60 млн. руб.

Изменения, проходившие в РАО «ЕЭС», сопровождались использованием аутплейсмента, что позволило избежать социального напряжения и дало возможность увольняемым сотрудникам получить новую специальность или новое место работы.

В связи с реконструкцией оборудования компания МГТС была вынуждена уволить часть сотрудников, используя для этого внутренний аутплейсмент.

Конечно, можно привести и другие положительные примеры, но их все равно немного по сравнению с большим количеством безразличного отношения к увольняемым.

Технология аутплейсмента может включать различные инстру­менты. Одни из них являются достаточно простыми, которые под силу провести в компании при наличии специалиста, например, помощь в написании резюме. А тренинги или курсы переподготовки лучше доверить внешним специализированным организациям.

Преимущества применения аутплесмента достаточно много [3, с. 43]:

1.         сохранение имиджа компании;

2.         социальная и психологическая забота о персонале;

3.   снижение расходов, понесенных в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами (судебные иски);

4.         относительная гарантия, что сотрудник не уйдет к конкурентам;

5.         поддержание лояльности сотрудников компании.

Отметим, что среди перечисленных преимуществ больше социальных, нежели экономических. Тогда как в реальности такие плюсы дают компаниям достаточно большие экономические выгоды за счет повышения производительности труда, качества продукции.

Конечно, у каждой технологии есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее существенным является дороговизна. При проведении внутреннего аутплейсмента эта процедура не такая дорогостоящая, внешний аутплейсмент в несколько раз дороже [4, с. 67].

Самым существенным минусом этой технологии является дороговизна. При проведении внутреннего аутплейсмента эта проце­дура не такая и дорогостоящая.

Компания, не обращающая внимание на грамотное увольнение, может столкнуться с такими проблемами как: судебные иски, потеря конфиденциальности информации, проверки налоговой и трудо­вой инспекций.

Во время массовых увольнений, которые происходят в наши дни повсеместно, многим российским компаниям, возможно, не хватает времени, ресурсов, и опыта, чтобы организовать трудоустройство уволенным работникам.

Решать проблему увольнения можно и на государственном уровне:

1. внести в Трудовой кодекс обязательную помощь работодателей увольняемым сотрудникам; при этом можно учитывать факторы, влияющие на выбор аутплейсмента.

2. обеспечить поддержку служб занятости, в которых сотрудник перед увольнением может воспользоваться услугами: пройти психологическое тестирование, получить консультацию, выбрать курсы переподготовки; необходимым условием является более тесное взаимодействие работодателей и служб занятости.

Аутплейсмент становится все более востребованной по мере развития цивилизованного подхода при работе с персоналом. Если для компании важно будущее ее бизнеса и небезразлично отношение сотрудников к ней как к работодателю, если организация заинтере­сована в позитивном расставании с сокращаемом персоналом, она обязательно найдет ресурсы для помощи увольняемым сотруд­никам [2, с. 56].

В заключении, хочется отметить, что услуга аутплейсмента важна для развития культуры цивилизованного увольнения и является возможностью перехода российских компаний на более высокий уровень трудовых отношений.

 

Список литературы:

1.Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов // Потемкин В.К. — СПб.: Питер, 2011.

2.Савченко Л.С. Профессионализм работников аппарата управления и работников сферы производства / Савченко Л.С. // Экономика и управление: Российский научный журнал. — 2009. — № 40.

3.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебное пособие // — М.: «Инфра-М», 2011.

4.Сухорукова М.Н. Управление человеческим потенциалом / Сухорукова М.Н. // Управление персоналом. — 2009. — № 2

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом