КАДРОВЫЙ АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цветкова Елена Валерьевна

аспирант 1 курса ЭФ СПбГУ, г  Санкт-Петербург

E-mail: evts1989@mail.ru

Вопросам управления персоналом посвящены многие научные труды и разработки, это направление менеджмента на протяжении долгих лет исследовалось и развивалось зарубежными и российскими исследователями. Однако, истинная важность управления персоналом и персонала, как основного фактора конкурентоспособности предприятия, была признана лишь недавно. На экономическом форуме в Давосе российские эксперты обнародовали результаты последних исследований и выступили с заявлением о том, что человечество вступает в новую эпоху — эпоху человеческого капитала, которая изменит не только мир бизнеса, но и ценностные ориентиры каждого. «Человек, его потенциал будут являться наивысшими ценностями в эпоху HumanAge, эпоху управления человеком и его талантами», — было провозглашено экспертами.

Возрастание роли персонала для каждой компании предполагает совершенствование методов и инструментов, а также рост числа направлений управления персоналом. И, в данном контексте, сложно переоценить значение оценки персонала, которая лежит в основе принятия всех решений в рамках управления человеческими ресурсами предприятия.

В 20 веке на западе появилось такое понятие как «кадровый аудит». Определение этого понятия трансформировалось вместе с изменением его сущности, поэтому на каждом этапе развития кадрового аудита представляло собой несколько разный набор функций. В целом, аудит — это процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта.

Видоизменение понятия кадрового аудита, по мнению автора, целесообразно рассматривать в контексте изменения общей концепции управления персоналом в организации. На Рис. 1 схематично изображен процесс эволюции подходов к персоналу в рамках кадрового менеджмента.

Рисунок 1. Эволюция подходов к персоналу в кадровом менеджменте

По мнению экспертов, концепции управления персоналом прошли четыре основных этапа развития: концепция использования человеческих ресурсов, концепция управления персоналом, концепция управления человеческими ресурсами и концепция управления человеком, которая и лежит в основе современной философии управления персоналом. При этом сменились три парадигмы управления персоналом: экономическая, организационная (объединившая концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами) и гуманистическая, в рамках которой возникла концепция управления человеком.

Эволюция концепций управления персоналом влекла за собой изменение роли и сущности кадрового аудита на каждом этапе развития. В рамках концепции использования трудовых ресурсов персонал воспринимается лишь как фактор производства; не существует никакой системы мотивации и развития персонала, а управление персоналом представляет собой только организацию процесса труда и заработной платы. Исходя из этих особенностей, кадровый аудит на данном этапе развития управления персоналом представляет собой исключительно проверку кадровой документации: трудовые договоры, ведение трудовых книжек, порядок отпусков и прочее. Другими словами, кадровый аудит ограничен оценкой кадрового делопроизводства, поэтому на данном этапе кадровый аудит можно определить как полную проверку внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства [1, с. 52].

В начале 20 века на Западе произошел переход от первой концепции ко второй — концепции управления персоналом. Она значительно отличалась от концепции использования трудовых ресурсов, в частности, содержала систему обучения персонала, элементы материального стимулирования. Поэтому и кадровый аудит претерпел некоторые изменения. Он уже представлял собой, помимо обязательной оценки кадрового делопроизводства, систему оценки всей политики управления персоналом, взаимодействия всех субъектов управления персоналом и т. д. Таким образом, кадровый аудит в концепции управления персоналом — это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности.

В отличие от концепции управления персоналом, управление человеческими ресурсами имеет стратегическую направленность — т. е. персонал здесь представляется одним из факторов обеспечения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Исходя из этого, несколько меняется подход к развитию персонала. Поэтому кадровый аудит на этом этапе — это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами в соответствие с потребностями бизнеса.

Концепция управления человеком — принципиально новая, основанная на современном подходе концепция управления персоналом организации. Она получила распространение на западе еще в 80-е годы 20 века, а в нашей стране начала реализовываться совсем недавно и пока в основном на крупных компаниях, с близким к западу стилем управления.  Основные особенности этой концепции представлены в Таблице 1. Философия гуманистической парадигмы управления персоналом строится на индивидуальном подходе к каждому сотруднику, а также на исключительной роли каждого работника предприятия. На сегодняшний день не существует даже теоретических подходов к реализации кадрового аудита в рамках новой современной концепции управления человеком. Поэтому автором были разработаны некоторые предложения по развитию кадрового аудита исходя из особенностей современного подхода. Для этого первоначально автором было проведено небольшое самостоятельное исследование.

Для более углубленной оценки степени применения технологий кадрового аудита автором было проведено исследование со сбором информации в форме опроса. Среди опрошенных предприятий — 50 Санкт-Петербургских компаний, среди которых кадровые и консалтинговые агентства (предоставляющие услуги кадрового аудита), а также компании, которые реализуют внутренний кадровый аудит. Среди компаний, участвовавших в опросе — Объединенная консалтинговая группа, Бонус групп, Персонал плюс, Офис партнер, Анкор, Артрекрутинг, Классикус сервис и другие. Результаты проведенного исследования представлены в диаграмме. 26 компаний из 50 реализуют кадровый аудит в рамках концепции управления персоналом, т. е. в основе лежит комплексная оценка системы управления персоналом в организации. 13 компаний реализуют кадровый аудит в форме оценки кадровой документации (т. е. управление персоналом осуществляется в рамках концепции использования трудовых ресурсов). 4 компании из 50 реализуют стратегический подход к управлению персоналом и кадровому аудиту, используя тем самым инструменты концепции управления человеческими ресурсами. И 7 опрошенных компаний вообще не используют технологию кадрового аудита в своей деятельности. При этом каждая компания, применяющая технологию кадрового аудита, имеет свой план проведения данной процедуры.

По мнению автора, наиболее логичной и полной является структура проведения кадрового аудита в организации, представленная в Таблице 1.

Таблица. 1

Основные составляющие кадрового аудита в рамках концепции управления человеческими ресурсами

В таблице 1 элементы, с указанием того, в какой из концепций управления персоналом они уже встречались. Безусловно, такие составляющие кадрового аудита как оценка кадрового делопроизводства, системы мотивации, отбора, набора и развития — важны и актуальны и в современных условиях управления персоналом. Поэтому все представленные выше элементы будут положены в основе системы кадрового аудита в рамках концепции управления человеком, но они будут дополнены принципиально новыми элементами, отвечающими требованиям современной концепции.

Возрастающая, в рамках новой парадигмы, роль организационной культуры требует включить в кадровый аудит этап оценки организационной культуры, которая поможет определить эффективность существующей в организации культуры и разработать направления и мероприятия по ее совершенствованию. Следующим важным элементом кадрового аудита, по мнению автора, является проведение ролевого анализа, который позволит более точно, чем должностная инструкция, определить роль каждого сотрудника в организации. Принципиально новым моментом, который предлагается включить в кадровый аудит, является оценка самого персонала, которая ни в одной из предшествующих концепций не присутствовала, но необходима в рамках концепции управления человеком, где именно индивидуальный подход, способности и таланты персонала играют важнейшую роль. Оценку персонала предполагается проводить по трем направлениям: оценка 360 градусов, психологическое тестирование сотрудников и аудит талантов.

Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в меняющейся внешней среде. Организационная культура объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не совсем определенный набор факторов, и может быть определена как совокупность способов и результатов деятельности членов организации. В рамках гуманистической парадигмы управления персоналом роль организационной культуры особенно велика, потому что именно она является основным инструментом нематериального стимулирования сотрудников. Поэтому очень важно в рамках кадрового аудита организовать оценку организационной культуры предприятия. Для этого можно использовать ряд методов, самыми подходящими в контексте кадрового аудита, по мнению автора, являются методика «клинического исследования Шейна», методика Поста и Конинга, методика ОСР О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла [3, с. 99].

Оценив организационную культуру предприятия, следует переходить к ролевому анализу. Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении человеческими ресурсами. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. Ролевой анализ — это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания. Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли. В данном случае под «ролью» понимается роль, которую люди играют на работе — акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий и видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей. На практике значительно рациональнее обращаться к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям.

Важнейшим и, как уже отмечалось выше, принципиально новым элементом кадрового аудита становится оценка персонала, в основе которой, по мнению автора, должна встать оценка «360 градусов». Оценка «360 градусов» — это систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно. Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников и потребителей. Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков, а также можно добавить процесс самооценки. Иногда это называют оценкой «540 градусов». Оценка «360 градусов» применяется в нескольких целях: поддержания обучения и развития, поддержки ряда процессов управления человеческими ресурсами (аттестации, планирования), поддержки решения об оплате труда [1, с. 267].

Следующим этапом оценки персонала в рамках кадрового аудита должно стать психологическое тестирование. Тестирование сотрудников — это оценка психофизиологических и личностных характеристик, знаний, умений и навыков испытуемого по результатам выполнения им стандартизированного задания (теста). Вопрос о целесообразности и даже допустимости психологического тестирования сотрудников очень актуален. Убежденные противники тестирования считают процедуру бесполезной и оказывающей чрезмерное вторжение во внутренний мир сотрудника, что не предусматривается отношениями «работник — работодатель». Сторонники этого метода считают, что тестирование способно предоставить дополнительную информацию о сотруднике, тем самым снизив вероятность ошибиться при выборе методов управления. Тестирование сотрудников может проводиться с помощью различных тестов. По предмету тестирования психологические тесты можно разделить на тесты интеллекта; тесты способностей и личностные тесты [2].

К тестам интеллекта относятся тесты, направленные на изучение скорости и особенностей решения сотрудником различных задач — это матрицы Равена, тест Айзенка, Краткий Ориентировочный (Отборочный) тест и др. Тесты способностей оценивают особенности памяти, внимания, быстроту реакции, работоспособность испытуемого и т. д. Например, это тест «Корректурная проба», тест Э. Ландольта. Личностные тесты исследуют особенности личности испытуемого. Оценивая сотрудников с помощью психологических тестов, необходимо понимать возможности и ограничения данного метода. Результаты психологического тестирования помогут определить, в какой степени сотрудник способен работать в данной компании; склонен ли он в большей степени к командной работе или индивидуальной; помогут предсказать его реакцию на стрессовую, нестандартную ситуацию. По результатам тестирования и психологического интервью психолог пишет краткое или подробное заключение.

Новой и пока не до конца изученной является технология оценки способностей сотрудников компании посредством аудита талантов. Управление талантами — это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами — обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации. Одним из элементов системы управления талантами является аудит талантов. Он идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить. Процесс аудита «талантов» состоит из трех основных этапов: определение талантов, необходимых для реализации стратегии организации; оценка персонала с позиций соответствия их способностей и талантов необходимым; предложения по способам рационального применения талантов сотрудников организации и привлечению новых.

Таким образом, добавление в структуру кадрового аудита представленных выше элементов, позволит повысить эффективность оценки системы управления персоналом, а также реализовать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Она полностью соответствует требованиям новой, современной и крайне перспективной концепции управления человеком, в которой человек, с его знаниями, способностями и талантами стоит во главе угла и отвечает за путь развития своего предприятия.

Список литературы:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М — 2002.
2. Малиновский П. Методы оценки персонала // Корпоративный менеджмент. 2002. [электронный ресурс] — Режим доступа — URL: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
3. Погребняк В. А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. — Вып. 16. — Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. — С. 99—107.