Статья опубликована в рамках: VI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 19 октября 2011 г.)

Наука: Экономика

Секция: Управление и развитие персонала

Библиографическое описание:
Петрова Ю.О. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. № 6. – Новосибирск: СибАК, 2011.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
 
Выходные данные сборника:


 


ТЕОРИЯ  МОТИВАЦИИ 


Петрова  Юлия  Олеговна


к.  и.  н.,  доцент  кафедры


  «Административное  право  и  таможенное  дело»  ВлГУ,  г.  Владимир


E-mailpetrova1902@yandex.ru


 


Как  известно,  человеческие  потребности,  в  отличие  от  инстинктивных  потребностей  животных,  есть  психически  переживаемая  форма  информации  организма  о  его  нужде  в  определённых  объектах  или  условиях  внешней  среды,  необходимых  для  восстановления  устойчивого  стабильного  состояния,  побуждающего  организм  к  действиям.  Вместе  с  тем  потребность  есть  начало  способности  к  потреблению.  С  возникновением  и  развитием  потребностей  исходным  началом  взаимодействия  живого  организма  со  средой  всё  в  большей  мере  становится  активный  поиск  объектов  и  условий,  удовлетворяющих  потребности,  а  у  человека  еще  и  создание  полезных  продуктов,  посредством  которых  потребности  удовлетворяются.  Потребности  имеют  информационную  природу,  они  регулируют  поведение  в  силу  своей  информационности. 


В  процессе  своей  жизни  человек  непрерывно  реализует  свои  потребности  через  механизмы  намерений,  установок,  нужды  и  интересов.  Намерения  и  потребности  в  отечественной  науке  чаще  всего  разграничиваются.  Они  характеризуются  как  мотивационные  образования  [3,  с.  70].


Теория  мотивации,  подходы  к  мотиву  как  к  нужде,  как  к  цели  по  удовлетворению  потребности,  а  принятие  потребности  за  мотив  происходит,  прежде  всего,  потому,  что  она  (потребность)  объясняет  в  значительной  степени  то,  почему  человек  проявляет  активность,  реализуя  последнюю  в  различных  видах  деятельности.


В  основу  формирования  современной  концепции  управления  персоналом  положено  обновленное  видение  работника  как  главного  элемента  организации,  основного  вида  её  ресурсов,  посредством  развития  которого  организация  может  достичь  более  эффективных  результатов  своей  производственно-хозяйственной  деятельности.


В  экономической  науке  проблема  мотивации  исследуется  как  в  макроэкономическом,  так  и  в  микроэкономическом  аспектах,  то  есть  в  масштабе  как  всей  хозяйственной  системы  страны  и  региона,  так  и  отдельного  предприятия.  Мотивация  предпринимательства  на  макроуровне  и  мотивация  персонала  внутри  организации  взаимообусловлены,  но,  в  то  же  время,  они  имеют  и  самостоятельное  значение.


В  современных  условиях  инновационного  развития  российской  экономики  к  отдаче  работников  предприятий  предъявляются  более  высокие  качественные  и  количественные  требования,  появляются  новые  подходы  и  инструменты  мотивации,  учитывающие  изменения  ценностных  установок,  структуры  потребностей  и  условий  реализации  творческого  потенциала  персонала  фирм  [1,  с.  4].


Мотивация,  как  функция  управления,  представляет  собой  процесс,  состоящий  из  комплекса  мероприятий  по  активизации  деятельности  человека  или  коллектива,  направленный  на  достижение  индивидуальных  или  общих  целей  организации.  Она  реализуется  через  систему  стимулов,  то  есть  стимулирование  выступает  средством,  с  помощью  которого  можно  осуществлять  мотивирование.


Практически  все  сознательное  поведение  людей  мотивировано  или  обосновано  конкретными  причинами.  Работа  менеджера  заключается  в  том,  чтобы  определить  побуждения  и  потребности  работников  и  направить  их  поведение,  мотивируя  сотрудников  к  выполнению  поставленной  задачи.


Рассмотрим  роль  мотивации  в  достижении  целей  организации  (см.  рис.  1).  Внутренние  потребности  и  побуждения  индивида  создают  напряжение,  на  которое  оказывает  влияние  внешняя  среда.  Например,  потребность  человека  в  пище  создает  напряжение  голода.  Испытывающий  его  индивид  должен  обследовать  «окрестности»  и  выяснить,  какие  продукты  питания  (внешние  стимулы)  помогут  ему  удовлетворить  голод.  Окружающая  среда,  в  свою  очередь,  влияет  на  аппетит  человека,  на  особые  виды  пищи  (итальянский  рыбак,  возможно,  предпочтет  жареную  рыбу,  а  скотовод  из  штата  Колорадо  —  отбивную).  Оба  они  преследуют  одну  и  ту  же  цель,  но  их  потребности  удовлетворяют  различные  блюда.  Перед  нами  пример  индивидуальных  предпочтений  и  влияния  различных  культур.  Кроме  того,  работникам  должны  быть  обеспечены  возможности  достижения  поставленных  целей  (как,  например,  соответствующее  обучение)  и  необходимые  для  этого  ресурсы  (орудия  труда).  В  то  же  время  само  по  себе  наличие  целей  и  осознание  стимулов  удовлетворения  потребностей  индивида  также  являются  мощными  мотивирующими  факторами.  Производительный  труд  работника  предполагает  его  поощрение  организацией.  Если  сотрудник  получает  адекватное  вознаграждение,  его  исходные  потребности  и  побуждения  удовлетворяются.  Со  временем  возникают  новые  потребности,  и  цикл  возобновляется.

 

Рисунок  1.  Модель  мотивации


Кроме  того,  работникам  должны  быть  обеспечены  возможности  достижения  поставленных  целей  (как,  например,  соответствующее  обучение)  и  необходимые  для  этого  ресурсы  (орудия  труда).  В  то  же  время  само  по  себе  наличие  целей  и  осознание  стимулов  удовлетворения  потребностей  индивида  также  являются  мощными  мотивирующими  факторами.  Производительный  труд  работника  предполагает  его  поощрение  организацией.  Если  сотрудник  получает  адекватное  вознаграждение,  его  исходные  потребности  и  побуждения  удовлетворяются.  Со  временем  возникают  новые  потребности,  и  цикл  возобновляется  [2,  с.  108-109].


В  научной  литературе  описываются  несколько  видов  мотивационных  побуждений:  мотивация  к  достижениям,  мотивация  принадлежности  к  группе,  мотивация  компетентности,  мотивация  власти  (см.  таблицу  1.).


Таблица  1.  Мотивационные  побуждения


 



К  достижениям



Побуждение  первым  достичь  поставленных  целей



Принадлежности  к  группе



Побуждение  к  эффективному  установлению  взаимоотношений  с  другими  людьми



Компетентность



Побуждение  к  высокому  качеству  результатов  труда  и  совершенствованию  навыков  и  умений



Власть



Побуждение  оказывать  влияние  на  людей  и  происходящие  события


 


Особый  интерес  в  научной  литературе  вызывает  двухфакторная  модель  мотивации  Ф  Герцберга,  предложенной  в  1950-х  гг.  Исследователь  утверждал,  что  мотивация  определяется  двумя  группами  определенных,  связанных  с  процессом  труда  факторов  [4].


Неудовлетворенность  сотрудников  вызывает,  прежде  всего,  отсутствие  таких  условий,  как  гарантии  работы  и  безопасность  труда.  Другая  группа  условий  труда  направлена  в  первую  очередь  на  формирование  мотивации,  но  отсутствие  этих  факторов  обычно  не  вызывает  отрицательных  эмоций.  Такого  рода  условия  Ф.  Герцберг  отнес  к  мотивирующим  факторам  (мотиваторам,  или  факторам  удовлетворения)  (см.  рис.  2).


 


Рисунок  2  Мотивирующие  факторы  по  теории  Г.  Герцберга



 


Модель  Ф.  Герцберга  (как  и  модель  А.  Маслоу)  подвергается  острой  критике.  Указывается,  что  ее  применение  носит  ограниченный  характер,  поскольку  модель  базируется  на  исследованиях  труда  менеджеров,  специалистов,  «белых  воротничков».  Точное  следование  данной  модели  приводит  к  недооценке  значения  мотивирующих  ролей  оплаты  труда,  статуса  и  отношений  сотрудников  с  коллегами  (поддерживающие  факторы)  [2,  с.  118]. 


Тем  не  менее,  рассмотренная  модель  мотивации  привлекает  внимание,  прежде  всего,  к  сущности  (природе)  мотивирующих  людей  стимулов.  Вот  почему  они  известны  как  теории  содержания  мотивации,  изучающие  преимущественно  внутреннее  «Я»  человека  и  воздействие  его  текущих  потребностей  на  поведение  индивида.


Однако  менеджеры  организации  вряд  ли  способны  (даже  если  у  них  возникнет  такое  желание)  отслеживать  (измерять  их  уровень,  контролировать  изменения)  возникающие  у  сотрудников  потребности.  Отсюда  возникает  интерес  к  моделям  мотивации,  которые  в  большей  степени  ориентированы  на  конкретные  результаты,  поддаются  точному  измерению  и  предполагают  систематическое  применение  различных  стимулов.  Пример  практического  использования  принципов  изменения  поведения  человека  —  метод  регулирования  организационного  поведения,  или  ОП  Рег,  предложенный  в  работах  Б.  Ф.  Скиннера  [4,  с.  75]. 


Метод  ОП  Рег  основывается  на  идее  о  том,  что  поведение  человека  зависит  от  его  последствийпоэтому  менеджеры  имеют  возможность  контролировать  (или  по  меньшей  мере  влиять  на)  некоторые  поступки  своих  сотрудников,  манипулируя  предполагаемыми  их  последствиями.  Рег  предполагает  соблюдение  двух  условий:  менеджер  должен  уметь  определять  значимые  для  работника  последствия  и  предпринимать  такие  действия,  которые  продемонстрируют  подчиненному  непосредственную  взаимосвязь  между  его  поведением  и  последующими  результатами.  Акцент  в  ОП  Рег  делается  на  использовании  поощрений  и  подкрепляющих  желаемое  поведение  индивида  альтернативных  последствиях.  Однако  перед  использованием  ОП  Рег  менеджеру  необходимо  принять  решение  о  том,  стремится  ли  он  к  увеличению  вероятности  определенного  поведения  какого-то  человека  в  долгосрочном  периоде  или  желает  уменьшить  ее.


Основной  инструмент  поощрения  желаемого  поведения  —  позитивное  подкрепление,  т.  е.  обеспечение  благоприятных  для  индивида  последствий,  содействующих  повторению  целевых  образцов  поведения.


Например,  исполнение  сотрудником  рабочего  задания  на  высоком  уровне  влечет  за  собой  поощрение  со  стороны  менеджера.  Поскольку  работник  обычно  стремится  к  признанию  своих  заслуг,  такое  поведение  закрепляется  и  индивид  и  в  дальнейшем  стремится  к  высокому  качеству  труда.  Подкрепление  всегда  должно  быть  сознательной  реакцией  менеджмента  на  целевое  поведение  сотрудников.


Окончание  перечня  доступных  менеджерам  поощрений  теряется  где-то  в  бесконечности,  далеко  не  всегда  они  требуют  крупных  затрат,  а  сотрудники  воспринимают  их  весьма  эмоционально.  Ниже  представлено  несколько  примеров  Б.Ф  Скиннера:


·В  компании  Blandin  Paper  придается  большое  значение  труду  линейных  менеджеров;  ее  руководство  поощряет  лучших  мастеров  небольшими  подарками  (футболки,  чашки  для  кофе  или  сертификаты  на  посещение  местных  ресторанов).


·Издательство  Pfeiffer-Hamilton  Publishers  ежегодно  устраивает  вечеринку  «праздник  творчества»,  а  его  работники  непременно  получают  экземпляр  каждой  вышедшей  книги  с  автографом  автора.


·Сеть  ресторанов  Grandmas  Restaurant  награждает  всех  проработавших  в  компании  более  десяти  лет  сотрудников  золотыми  часами.


·Многие  компании  награждают  отличившихся  работников  почетными  грамотами,  отмечают  дни  рождения.  Основное  условие  эффективности  поощрения  —  его  индивидуальный  характер  и  непосредственность.


Практическое  использование  ОП  Рег  предполагает  предварительный  анализ  менеджерами  поведения  работников  (насколько  хорошо  и  как  часто  работники  достигают  желаемых  результатов).  Исследование  частотности  поведения  позволяет  идентифицировать  базовую  линию,  или  стандарт,  относительно  которого  определяется  изменение  поведения  сотрудников.  Затем  менеджер  разрабатывает  график  подкрепления,  в  котором  определяется  повторяемость,  с  которой  выбранное  последствие  будет  сопутствовать  желаемому  поведению.


Подкрепление  может  быть  либо  постоянным,  либо  частичным.  Постоянное  подкрепление  предполагает,  что  каждый  правильный  образец  поведения  сотрудников  сопровождается  подкрепляющим  фактором.  В  некоторых  случаях  данный  уровень  закрепления  может  быть  желательным  для  поощрения  быстрого  обучения,  однако  в  обычных  рабочих  ситуациях  он  вряд  ли  применим  хотя  бы  к  одному  работнику.  Пример  постоянного  подкрепления  —  оплата  каждой  изготовленной  работником  детали.


Частичное  подкрепление  имеет  место  в  тех  случаях,  когда  подкрепляются  лишь  некоторые  из  правильных  поступков,  что  обусловливает  снижение  темпов  обучения  сотрудников.  Однако  уникальная  особенность  частичного  подкрепления  состоит  в  том,  что  приобретенные  знания  закрепляются  в  сознании  сотрудников  на  более  длительный  срок.  Выделяют  четыре  типа  графика  подкрепления  —  фиксированный  интервал,  переменный  интервал,  фиксированный  коэффициент  и  графики  переменного  коэффициента.


·Фиксированные  интервалы.  График  фиксированных  интервалов  предусматривает  подкрепление  через  определенные  периоды  времени.


·Переменный  интервал.  График  переменного  интервала  предполагает,  что  подкрепление  производится  через  различные  периоды  времени.


·Фиксированный  коэффициент.  Применение  графика  фиксированного  коэффициента  имеет  место  в  тех  случаях,  когда  подкрепление  осуществляется  после  определенного  числа  правильных  реакций.


·Переменный  коэффициент.  График  переменного  коэффициента  —  подкрепление  после  переменного  (неопределенного)  числа  правильных  реакций  (подкрепление  после  девятнадцатой,  пятнадцатой,  двенадцатой,  двадцать  четвертой  и  затем  семнадцатой  реакций).


Таким  образом,  основное  достоинство  методов  ОП  Рег  состоит  в  том,  что  они  превращают  менеджеров  в  сознательных  носителей  функции  мотивации,  что  поощряет  управленцев  анализировать  поведение  сотрудников,  идентифицировать  причины  поступков  подчиненных  и  определять  специфические  последствия,  которые  помогут  изменить  их  поведение  в  желаемом  направлении.  Неотъемлемая  составляющая  этой  стратегии  —  оценка  качества  выполнения  рабочих  заданий  и  признание  заслуг  сотрудников,  что  является  весьма  действенным  стимулом  подкрепления. 

 

Список  литературы:


1.Звездилин  А.  Ю.  Мотивация  персонала  компании  в  условиях  инновационного  развития  бизнеса:  дисс.  …  экон.  наук:  08.00.05.  М.,  2009.


2.Ньюстром  Дж.  В.  Организационное  поведение.  Поведение  человека  на  рабочем  месте  /  Джон  В.  Ньюстром,  К.  Дэвис.  СПб.:  Питер  ,  2000.  –  447  с.


3.Петров  С.  В.  Управление  организациями  на  основе  командообразования  в  предпринимательских  структурах  сервисного  типа.  –  Монография.  –  Владимир:  Собор,  2010.  –  232  с.


4.Скиннер  Б.  Ф.  Оператное  поведение  //  История  зарубежной  психологии.  Тексты.  М.,  1986.  С.  60-95.


 

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий