СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕНЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ТЕПЛОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «N»

В последнее время все больше организаций вплотную видят свое перспективное развитие посредством капиталовложений в кадровый потенциал и стратегическое управление человеческими ресурсами.

Стратегия — это иерархия целей, последовательное достижение которых, начиная с нижних уровней, приводит к достижению цели самого верхнего уровня [4]. Стратегическое управление человеческими ресурсами — это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений [2, с. 15].

Специализированное теплоэнергетическое предприятие «N» (далее — СТП «N») относится к отрасли промышленности Республики Татарстан «Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды». Деятельность по выработке и реализации потребителям тепловой энергии в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 26.02.2004 №109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации» подлежит государственному регулированию Федеральной службы по тарифам и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области государственного регулирования тарифов. При регулировании тарифов на тепловую энергию уровень рентабельности, закладываемый в размере 5%, в существующих условиях считается невысоким.

В данных жестко ограниченных рамках формирования тарифа создание системы социально-трудовых отношений в организации, максимально способствующей ее стабильной и производительной работе, успешному долгосрочному развитию, росту ее общественного престижа и деловой репутации является очень сложным.

Затраты СТП «N» на оплату труда и отчисления на социальные нужды в общей стоимости товарной продукции с 2009 года уменьшаются. Если в 2009 году было 24,9%, то в 2010 стало — 20,89%. Прогнозные данные на 2011 год — 21,75% (диаграмма 1).

Диаграмма 1. Доля затрат на заработную плату и социальные отчисления в товарной продукции

Несмотря на это СТП «N» ведет глобальную работу по установлению социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством; повышению уровня жизни работников и членов их семей; созданию благоприятного психологического климата в коллективе; практической реализации принципов социального партнерства и взаимной ответственности работодателя и работника.

Неукоснительное соблюдение всех требований трудового законодательства создает положительную атмосферу в трудовом коллективе. Однако при этом следует отметить, что на предприятии функционирует консервативная система управления, которая в теории и практике управления человеческими ресурсами попадает под концепцию экономического подхода.

В динамике 2006-2010 года наблюдается рост средней заработной платы персонала, как у руководителей, специалистов и служащих, так и у рабочих (диаграмма 2).

Диаграмма 2. Средняя заработная плата персонала

Важным правозащитным документом на предприятии является коллективный договор.

Коллективный договор — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в объединении и заключенные между работниками и работодателем в соответствии с действующим законодательством РФ и РТ. Стороны признают, что без создания достойных условий жизни, быта и отдыха работников невозможна максимальная эффективность производства, социальное благополучие коллектива объединения.

На предприятиях подобного уровня резкий переход на более современный способ организации управления может отрицательно сказаться на сложившейся системе, и даже сломить ее. После чего человеческие ресурсы станут неуправляемыми. Однако при этом можно рекомендовать постепенное внедрение новых методов, с периодическим мониторингом восприятия нововведений персоналом, и тем как данные мероприятия сказываются на производительности труда.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на передний план требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации [1, с. 190].

Огромный вес в управлении человеческими ресурсами имеет место правильное мотивирование персонала [1, с. 356].

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. Stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) [1, с. 357].

Проанализировав возрастные, гендерные, профессиональные особенности кадрового состава предприятия, систему оплаты труда, текучесть кадров были сформулированы следующие рекомендации по стимулирования работников.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1.  Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой.

2.   Признание, которое может быть личным и публичным.

3. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на самоотверженный труд.

4.  Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [1, с. 374]. А перед организацией становится проблема поиска новых форм мотивации.

Таким образом, рациональное применение консервативных способов управления человеческими ресурсами, и постепенное включение инновационных моделей стимулирования станет залогом стабильного кадрового менеджмента на предприятии. Что положительным образом скажется на производительности труда персонала.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. 496 с.

2. Армстронг М: Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.

3. Первичная документация МУП ПО «Казэнерго»

4. Стратегия // Материал из Википедии — свободной энциклопедии. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегия