МЕТОДИКА  КОНКУРЕНТНОГО  АНАЛИЗА  ПРЕДПРИЯТИЯ  СФЕРЫ  УСЛУГ

Подопригора  Марина  Геннадиевна

канд.  экон.  наук,  доцент 
Южного  федерального  университета 
РФ,  г.  Ростов-на-Дону,  г.  Таганрог

Е-mail:  mgpodoprigora@sfedu.ru

Токарева  Светлана  Борисовна

магистр  менеджмента,  выпускник 
Южного  федерального  университета

РФ,  г.  Ростов-на-Дону,  г.  Таганрог

Е-mail:  Levasheva_svetlana@rambler.ru

COMPETITIVE  ANALYSIS  METHOD  SERVICE  INDUSTRIES

Marina  Podoprigora

PhD,  associate  professor 
of  the  Southern  Federal  University

Russia,  Rostov-on-Don,  Taganrog

Svetlana  Tokareva

master  of  Management,  a  graduate 
of  the  Southern  Federal  University

Russia,  Rostov-on-Don,  Taganrog

Аннотация

В  статье  предложена  авторская  методика  конкурентного  анализа  деятельности  организаций  сферы  услуг.  Данная  методика  представляет  собой  концептуально  обоснованную  последовательность  шагов,  основанных  на  использовании  конкретных  методов.  Применение  результатов  настоящего  исследования  позволяет  получать  полную  информацию  об  особенностях  деятельности  конкурентов,  их  сильных  и  слабых  сторонах,  а  также  собственной  конкурентной  позиции.  Данная  информация  может  быть  использована  для  разработки  маркетинговой  стратегии  и  стратегии  развития  компании,  а  также  в  процессе  решения  текущих  краткосрочных  задач  организации.

Abstract

In  the  article  the  author's  technique  of  competitive  analysis  of  service  organizations.  This  technique  is  conceptually  grounded  sequence  of  steps  based  on  the  use  of  specific  methods.  Application  of  the  results  of  this  study  makes  it  possible  to  obtain  complete  information  about  the  features  of  the  activities  of  competitors,  their  strengths  and  weaknesses,  as  well  as  their  own  competitive  position.  This  information  can  be  used  to  develop  a  marketing  strategy  and  development  strategy,  as  well  as  in  solving  the  current  short-term  objectives  of  the  organization.

Ключевые  слова:  анализ  деятельности  конкурентов;  методика  конкурентного  анализа;  сфера  HoReCa;  методы;  стратегия.

Keywords:  analysis  of  competitors;  competitive  analysis  technique;  the  scope  of  HoReCa;  techniques;  strategy.

Актуальность  данной  темы  не  вызывает  сомнений  и  обусловлена  тем  фактом,  что  применение  оптимальных  и  эффективных  методов  анализа  деятельности  конкурентов  позволяет  выявлять  сильные  и  слабые  стороны  не  только  организаций-конкурентов,  но  и  собственной  компании,  оценивать  преимущества  каждого  игрока  на  определенном  рынке,  изучать  процесс  и  способы  ведения  конкурентами  бизнеса  с  целью  заимствования  лучшего  опыта  для  повышения  конкурентоспособности  организации.

Исследованию  теоретических  и  практических  вопросов  анализа  конкурентной  среды  в  сфере  услуг  посвящено  большое  количество  публикаций  отечественных  и  зарубежных  авторов,  отчетов  консалтинговых  фирм.  Признавая  большую  теоретико-практическую  значимость  существующих  работ,  следует  отметить,  что  остается  открытым  вопрос  о  гибких  и  адаптивных  методах  анализа  деятельности  конкурентов,  применимых  в  динамично  развивающейся  на  сегодняшний  день  сфере  услуг.  Данный  аспект,  усиливающий  актуальность  темы,  предопределил  постановку  цели  данного  исследования,  которая  заключается  разработке  методики  универсальной  методики  конкурентного  анализа  в  сфере  HoReCa.

На  наш  взгляд,  конкурентный  анализ  должен  осуществляться  в  виде  следующей  последовательности  шагов-итераций.

Шаг  1.  Определение  конкурентов,  деятельность  которых  необходимо  анализировать.  Конкурентами,  прежде  всего,  являются  те  организации,  с  которыми  происходит  соперничество  за  конечного  потребителя.  Рассмотрим  подробнее  порядок  действий  при  выявлении  конкурентов:

1.  Составление  списка  всех  возможных  конкурентов.  Информация  о  них  может  быть  найдена  в  различных  источниках  –  опросы  потребителей,  поиск  в  интернете,  опрос  экспертов  рынка  или  менеджеров  по  продажам,  мониторинг  мест  продаж,  отраслевые  обзоры  и  аналитические  данные,  тематические  выставки  и  конференции.

2.  Выделение  ключевых  конкурентов.  Ключевые  конкуренты  –  это  организации,  деятельность  которых  способна  повлиять  на  продажи  собственного  заведения,  как  в  положительную,  так  и  в  отрицательную  стороны,  поскольку  они  предлагают  аналогичные  услуги  и  работают  в  общем  ценовом  сегменте. 

3.  Определение  принципов  взаимодействия  с  каждым  конкурентом  посредством  выбора  защитной  стратегии  или  стратегии  нападения.

4.  Анализ  ключевых  конкурентов  по  показателям:  доля  рынка  (размер  бизнеса);  наличие  поддержки  СМИ  (ТВ,  пресса,  радио  и  др.);  уровень  знания  торговой  марки.

5.  Оценка  конкурентов.

6.  Заполнение  матрицы  на  основе  полученных  результатов  (табл.  1).

Таблица  1.

Анализ  конкурентов

Шаг  2.  Оценка  общего  уровня  внутриотраслевой  конкуренции.  Интенсивный  уровень  конкуренции  в  отрасли  влияет  на:  быстрое  изменение  рыночной  среды;  мобильность  и  реакцию  на  изменения;  уровень  требуемых  затрат;  квалификацию  персонала;  ожидание  от  услуги  и  продукта;  нахождение  рыночной  ниши  и  успешной  конкурентной  стратегии;  риски  снижения  долгосрочной  прибыли;  уровень  развития  и  насыщения  рынка.  На  данном  этапе  анализа  определяется:  количество  игроков;  темпы  роста  рынка;  количество  товарных  групп;  новые  направления  в  отрасли;  количество  проведенных  мероприятий  за  месяц.  Для  удобства  можно  воспользоваться  таблицей  (табл.  2).

Таблица  2.

Оценка  уровня  внутриотраслевой  конкуренции

Для  выявления  явного  направления  тренда  и  правильности  прогноза  будущего  положения  на  рынке,  данные  показателей  лучше  собирать  за  3–5  лет,  но  если  происходит  нехватка  информации  достаточно  1–2  года.

Шаг  3.  Построение  карты  конкурентов.  Для  этого  необходимо  определить  по  каждому  конкуренту  долю  рынка  и  темпы  роста  продаж  (табл.  3).

Таблица  3.

Доля  рынка  и  темп  роста  продаж  конкурентов

В  результате  данного  этапа  составляются  характеристики  каждого  конкурента,  определяются  организации  с  большей  долей  рынка  и  высокими  темпами  роста,  т.  к.  именно  они  задают  правила  игры  на  рынке,  а  также  выявляются  игроки  с  небольшой  долей  рынка,  которые  выступают  источником  для  развития  бизнеса.

Шаг  4.  Определение  ключевых  факторов  успеха  бизнеса  и  сравнение  каждого  фактора  с  показателями  основных  конкурентов.  На  этом  шаге  определяются  ключевые  особенности  каждого  игрока,  которые  обеспечивают  самую  большую  долю  рынка  и  высокий  уровень  продаж,  а  также  проводится  сравнительный  анализ  каждой  особенности  конкурента  с  собственной  позицией  по  пятибалльной  системе,  где  0  –  отсутствие  свойства,  а  5  –  лучшее  на  рынке  (табл.  4). 

Таблица  4.

Наличие  КФУ  у  конкурентов

На  данном  этапе  целесообразно  использовать  следующие  методы:  опрос  потребителей  и  проведение  слепых  тестов.

При  этом  выраженность  каждого  свойства  удобнее  и  нагляднее  представлять  в  виде  «многоугольника  характеристик  продукта»  (рис.  1).

Рисунок  1.  Выраженность  свойств  продукта

Шаг  5.  Распределение  конкурентов  по  ценовым  сегментам:  низко-ценовой,  средне-ценовой  и  высоко-ценовой  сегменты  (табл.  5).

Таблица  5.

Распределение  конкурентов  по  ценовым  сегментам

Дальше  выявляются  границы  ценового  диапазона,  в  котором  конкурент  ведет  свой  бизнес  (табл.  6). 

Таблица  6.

Определение  самой  низкой,  средней  и  высокой  цены  продаж

Шаг  6.  Оценка  методов  продвижения  и  рекламных  бюджетов.  На  данном  этапе  рассматриваются  такие  факторы  как:  примеры  акций,  периодичность  акций,  минимальная  и  максимальная  скидки,  наличие  бонусных  программ,  программы  лояльности.

Данная  информация  требуется  для  формирования  оптимальной  конкурентной  и  медиа  стратегии.  Информация  может  быть  как  подробной,  так  и  краткой,  и  позволит  составить  работающие  конкурентоспособные  предложения  для  покупателей.  Бланк  может  быть  представлен  в  виде  табл.  7.

Таблица  7.

Оценка  рекламных  бюджетов  и  методов  продвижения

Шаг  7.  Описание  ключевого  потребителя.  Данные  удобно  представлять  в  виде  таблицы  (табл.  8).

Таблица  8.

Характеристики  ключевого  потребителя

Шаг  8.  Оценка  качества  услуг  на  основе  метода  SERVQUAL,  путем  изучения  расхождений  между  ожиданиями  потребителей  и  их  восприятием  качества  полученной  услуги.  Используется  метод  анкетирования,  при  котором  респонденты-потребители  услуг,  отвечают  на  вопросы  со  шкалированными  вариантами  ответов  (семибалльная  шкала  Лайкерта).  Анкеты  обрабатываются  и  рассчитывается  соответствующий  индекс  как  разность  между  воспринятым  и  ожидаемым  уровнем  качества  услуги.  Результаты  данного  этапа  также  ложатся  в  основу  следующего  итогового  шага.

Шаг  9.  SWOT-анализ.  На  завершающем  этапе  проводится  SWOT-анализ  с  учетом  данных  о  конкурентах,  полученных  на  предыдущих  этапах  всестороннего  их  исследования.

Конкретные  результаты  внедрения  данной  методики  изложены  в  [1].

В  заключении  следует  отметить,  что  подобная  методика  позволяет  осуществлять  обширный  конкурентный  анализ  с  целью  как  долгосрочного  планирования,  так  и  решения  краткосрочных  задач.  Подобный  анализ  может  ложиться  в  основу  разработки  маркетинговой  стратегии,  прогнозирования  плана  продаж,  совершенствовании  ассортиментной  политики,  ценообразования,  разработки  продукта  или  стратегии  продвижения  собственного  бизнеса.

Список  литературы:

1. Подопригора  М.Г.,  Токарева  С.Б.  Методика  анализа  деятельности  конкурентов  в  процессе  управления  развитием  организаций  сферы  услуг:  монография.  –  Воронеж-Москва,  2015.