УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ибрагимов Эрнест Энверович

доцент, канд. экон. наук, докторант Крымского факультета Запорожского национального университета,  г. Симферополь

E-mail: joos@bk.ru

Понятие управления знаниями появилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблема обработки информации достигли критического уровня. При этом стало очевидным, что основным «проблемным» вопросом является обработка знаний, накопленных специалистами компании, поскольку именно знания обеспечивают преимущество перед конкурентами. Часто информации в компаниях накоплено даже больше, чем она способна оперативно обработать. Разные организации пытаются решать этот вопрос по-своему, но при этом каждая компания стремится увеличить эффективность обработки знаний.

Организационное знание — это разнообразные комбинации наборов данных, информации, опыта, идей, навыков, которые распространяются по всей организации и воплощаются в товарах и услугах.

Менеджмент знаний — это совокупность мероприятий по созданию и использованию организационных знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Знание создается на разных уровнях фирмы и формируется не только за счет внутренних источников, но и за счет активного включения рыночного окружения [3, с. 56].

Управление организационными знаниями способно принести наибольшую пользу в следующих четырех областях: планирование, обслуживание клиентов, обучения персонала, и сотрудничество, в рамках конкретных проектов [1, с. 115].

Дефицит знаний важнейший критерием эффективности организации плановой деятельности. Уровень дефицита знаний взаимосвязан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала развития, его структурных составляющих и возможностей реализации, тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку построения будущего. Оперативное планирование базируется на заданных условиях. Таким образом, стратегическое и оперативное планирования существенно различаются по уровню дефицита знания. Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Да, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть привлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает лишь в ходе самого планирования. Таким образом, возникает задание построения такой системы стратегического планирования, которая бы предоставила возможность сократить дефицит необходимых знаний и улучшила бы эффективность функционирования предприятия.

Трансформация организационных знаний реализуется в плоскости формализированное — неформализированое и индивидуальное — коллективное следующими способами: социализация, экстернализация, комбинация, интернализация. Главная цель анализа способов трансформации знаний — понимание путей создания новых видов продукции, моделей бизнеса, каналов сбыта и воплощения их, в новые стратегические планы.

Следовательно, необходимо рассматривать, систему стратегического планирования развития предприятия как ориентир на знание. Знание о запросах потребителей, состояние микро- и макросреды путем социализации и экстернализации становится формализированным знанием о новой концепции планирования. Такое концептуальное знание становится направляющим импульсом в процессе создания комбинацией системного знания. Например, концепция нового стратегического плана, предусматривает производство новых товаров, в которых должны сосуществовать только что созданные и уже имеющиеся технологии создают направление комбинации с целью создания прототипа. Системное знание  переходит в операционное знание массового выполнения стратегического плана благодаря интернализации.

После принятия решения о стратегическом плане первым заданием для руководителя будет написание схематического подхода, который формулирует цели, принципы структуризации процесса, его параметры и дату выполнения. Это похоже на план, который был бы составлен внешним консультантом. Точнее, это — исходные условия проекта. Это небольшой документ, но он должен четко определять цели, задания, методологию, которую необходимо использовать, и необходим персонал [4, с. 264]. Его ценность в том, что он помогает руководителю обдумать, чего тот хочет от процесса, и убедиться в том, что все последние участники понимают цели проекта, которых необходимо достичь, и как это следует делать. Обычно настоящий документ состоит из нескольких разделов. Первый содержит описание текущей стратегии предприятия. Второй раздел определяет цели стратегического планирования, где необходимо детализировать результат, который будет создан; структуру, сформированную в завершение процесса; и временные рамки проекта. Следующий раздел описывает  как будет осуществляться ведение проекта, создания команды, проведения семинаров и использования внешних консультантов.

После определения исходных условий следующим шагом является сбор данных, который включает у себя информацию об историях продаж, прогноз продаж на следующий период, опрос ключевых клиентов и поставщиков, анализ организационной структуры и возможностей персонала, информация, о производственных мощностях, выявления возможностей внедрения инноваций, анализе производительности предприятия.

Ресурсы знаний, которые используются в стратегическом планировании, различаются в зависимости от отраслей индустрии и дополнений, но, как правило, включают умение, знание и навыки руководства, информацию, о заказчиках, сведения о конкурентах и технологиях, которые накопились в процессе разработки. Сами эти ресурсы могут находиться в разных местах: в базах данных, базах знаний, в картотечных блоках, у специалистов и могут быть рассредоточены по всему предприятию. При этом часто одна часть предприятия дублирует работу другой просто потому, что невозможно найти и использовать знания, которые находятся в соседних подразделениях.

Анализ данных часто происходит параллельно с их сбором. Некоторые из видов анализа осуществляются на ходу, во время собраний и обсуждений. Во время собранийтакже будут появляться новые данные, которые изменяют восприятие дела и влияют на отношения, будут поддаватьсяанализу почти сразуже.

Разработка стратегического плана происходит по нескольким направлениям и заданиям. Главное в сфере выявление стойких конкурентных преимуществ — ответить на вопрос: «Существует ли организационная возможность или же возможность в сфере ведения бизнеса, которую компания смогла бы развить сильнее любого конкурента в следующих три-шесть лет и которая позволила бы создать более стойкое конкурентное преимущество?» [2, с. 321].

Выводы:

1.    Конкурентные преимущества в виде организационных знаний могут заключаться в компетенции и тактическом опыте, которыми владееткомпания.

2.    Эти знания могут заключается в возможности приобретений новых компаний и их прибыльной интеграции с компанией или же в развитии персонала, имеющего определенные навыки, на которыесуществует спрос.

3.    Также, организационные знания компании есть ее уникальные преимущества позволяющие компании занимать стойкое высокое положение по объему продаж продукии.

4.    Организационные знания позволяют формировать положительный имидж компании среди конкурентов с помощью новых подходов в стратегическом планирование и управление предприятием.

Список литературы:

1.        Васконселлос-и-са Же. Забытая фирма: Перспективный подход к решению проблемыодновременного управления настоящей компанией и компанией будущего / Жоржи Васконселлос-и-са / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 176 с.

2.        Гейтс Билл. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-ое, исправленное — М.:ЭКСМО-Пресс, 2001. — 480 с.

3.        Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2003. — 384 с.

4.        Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование: Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества / Клайв Ридинг / Пер. с англ.; Под редакцией И. А. Войтюк. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 384 с.