Статья опубликована в рамках: LXXIV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 11 февраля 2019 г.)

Наука: Технические науки

Секция: Ресурсосбережение

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Долматова Е.В. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПАО НК «РОСНЕФТЬ» // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(73). URL: https://sibac.info/archive/technic/2(73).pdf (дата обращения: 18.09.2019)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПАО НК «РОСНЕФТЬ»

Долматова Екатерина Витальевна

студент 2 курса, Менеджмент в нефтегазовом деле,

РФ, г. Тюмень

Научный руководитель Пестова Анна Владимировна

канд. экон. наук, доцент ТИУ,

РФ, г. Тюмень

Аннотация. В данной статье проведен анализ эффективности системы формирования кадрового резерва ПАО НК «РОСНЕФТЬ» и сделан вывод на основе проведенной работы

Ключевые слова: кадровый резерв, формирование резерва, комплексная оценка

 

Для каждого руководителя, на сегодняшний день, одной из основных задач – является поиск эффективных способов подготовки своих сотрудников. Даная задача является первостепенной, как для российских компаний, так и для зарубежных. При этом следует отметить, что привлекать руководящие кадры достаточно сложно, и потому задача эффективного способа подготовки собственного руководящего состава так актуальна. На сегодняшний день рынок труда очень динамичен. В силу данного факта достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда количество предложений может превышать спрос или у работодателя завышаются требования к квалификации сотрудников.

Именно поэтому в ХХI веке все чаще крупные компании формируют свой собственный кадровый резерв, который создается внутри компании. Подходя к решению проблемы отбора кадров таким образом, компания укрепляет позиции и, безусловно, имеет преимущества при выборе кадров. Фактически, кадровый резерв – это группа работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих или проходящих специальную управленческую подготовку или стажировку [1].

При формирования кадрового резерва, руководство компании решает задачи и в краткосрочном и в долгосрочных периодах. Говоря о долгосрочном периоде планирования подразумеваются вопросы стратегического развития. Руководство компании, планируя рост и развитие в сфере бизнеса, первоначально определяют сумму необходимых вложений и ресурсов. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Формирование кадрового резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек. [2]

Процесс формирования резерва, при использовании на предприятии, должен быть структурирован. Именно поэтому большинством компаний принята модель формирования резерва. Данная модель включает несколько последовательных этапов:

- определение целей формирования резерва;

- принципы формирования резерва;

- критерии зачисления в резерв;

- систему оценки готовности резерва;

- механизм формирования и использования резерва;

- обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Предложенная модель формирования резерва имеет отражение во всех уставных документах и в положении о резерве в организации. Содержание данного документа должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

- включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

- возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

- менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

- большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Анализ кадрового резерва будет проведен на основе одной из крупнейших российских компаний – «Роснефть». «Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация. Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Программа кадрового резерва фокусной компании подразумевает комплексный подход для выявления амбициозных и целеустремленных сотрудников. Такая система имеет преимущество не только для потенциальных сотрудников, но и для компании. Имея резервный персонал, получающих достойное образование, проявляющих активность на конференциях и семинарах, компания получает гарантию кадровой защищенности, роста финансовых и экономически показателей.

Проанализировав источники, можно сделать заключение, что персонал «НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. По состоянию на 31 декабря 2018 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 270 854 человека. Средняя заработная плата в компании в 2018 году составила 51 705 рублей, что почти на 10,5 % выше показателя 2017 года. В компании действует «линейная» система управления. [3]

Компании предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления.

Кадровый резерв 1-го эшелона управления компании утверждается на уровне Центрального Аппарата управления ПАО «НК «Роснефть». Резервисты 1-го эшелона управления компании могут рассматриваться на целевые позиции в нескольких Обществах Группы ПАО «НК «Роснефть», при этом компания предоставляет право выбора резервисту. Таким образом, получив определенную квалификацию, работник из числа кадрового резерва может сам выбрать направление в работе. Безусловно, при этом учитываются квалификация, направленность обучения и личные качества.

Система кадрового резерва компании берет начало с корпоративного последовательного образования. Фактически, устанавливается внешний кадровый резерв в 10-11 классах. Основное направление на данном этапе – разработка «Роснефть – классов» основанных в школьных учреждениях.

Следующая ступень организации резерва - это целевая программа обучения и развития молодых специалистов, под названием «Три ступени». Программа включает в себя:

- программы образовательного профессионально – технического и управленческого обучения;

- участие в научно – технических конференциях;

- работа с наставником;

- стажировки на вышестоящих должностях;

- участие в мероприятиях, проводимых Советами кадрового резерва.

Одним из направлений является система комплексной оценки персонала. Подобная система задает единые требования к знаниям и навыкам работников всех сегментов работы компании. [4]

Для любого проекта, вне зависимости от его стратегической цели, должна быть принята система оценки эффективности его работы. После того, как компания «Роснефть» ввела проекты по подготовке кадрового резерва, были так же выделены этапы работы и основные положения. Оценив весь проект, в совокупности, можно сделать заключение о его эффективности. Проанализировав литературу и научные статьи по данному вопросу, удалось выделить основные показатели, которые смогут помочь оценить эффективность работы с кадровым резервом. Анализ эффективности работы начинается с выделения основных показателей:

- эффективность подготовки руководителей внутри организации;

- текучесть резерва;

- средний срок пребывания в резерве;

- готовность резерва.

Расчет данных показателей представлен в таблице 1.

Таблица 1

Показатели оценки эффективности кадрового резерва

 

Проанализировав показатели эффективности формирования и работы кадрового резерва, можно сделать вывод о целесообразности его формирования на предприятии.

 

Список литературы:

  1. http://mirznanii.com
  2. Басаков, М.И. Документы по персоналу предприятия / М.И. Басаков. – Ростов на/Д.: «МарТ», 2001. – 272 с.
  3. http://strahovanie58.ru/rosneft-chislennost-personala-2018/
  4. Малкова А. А. Сравнительная оценка программ развития кадрового резерва нефтегазовых предприятий // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 423-426.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий