СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: КРИЗИС ТЕОРИИ И РЕАЛЬНОСТИ

Управление персоналом — вид деятельности по управлению людьми сосредоточенный на достижении целей фирмы, при помощи работы, опыта, таланта этих людей, с учетом их удовлетворения от работы.

Управление человеческими ресурсами (англ. Human Resource Management – HRM) помогает с управлением в организации. Это касается установления, поддержания и разработки систем, которые служат основой трудовых отношений. [1, c. 40].

Такие системы действуют на всех членов компании, и начинаются с системы входа в компанию, через управление трудовыми отношениями (вознаграждение, оценка, развитие, производственные отношения, жалоба и дисциплина), заканчивая с завершением отношений (пенсия, отставка, сокращение или увольнение). В идеале этот процесс управления фиксируется стремлением к  эффективности и равенству возможностей.

Управление персоналом может быть рассмотрено как подход к управлению, которое рассматривает людей как ключевой ресурс, хотя многие профессионалы не рассматривают людей как ресурсы, так же как ,например, материалы или оборудование. [1. c. 55].

Работодатель понимает, что важно хорошо контактировать с сотрудниками, вовлечь их в происходящее и способствовать их приверженности и сотрудничеству с организацией. Кроме того, в большой степени поощряется стратегический подход к набору, управлению и мотивации людей. Справедливое и этическое обращение с людьми, объединенное с намерением увеличить эффективность работы организации.

Особенности управления человеческими ресурсами

Разберём расширенное представление об HRM. Ученые и прогрессивные практики выявили много факторов или условий HRM:

• Для организационных и управленческих систем необходимо быстро реагировать на новые условия в изменяющейся среде, которая характеризуется увеличением конкурентоспособности, акцентом на качество во всех направлениях, гибкими способами работы, и потребностью приспосабливаться к изменениям.

Примерами  таких организационных и управленческих систем являются: увеличенная децентрализация для улучшения быстры и уровня реакции на состояние рынка; большая автономия и ответственность перед отделами по эффективному использованию ресурсов; большая гибкость в ролях, которые играют члены команд и привлечение их к принятию более широкого диапазона навыков (мультипрофильность). [2, c. 33].

• Основной принцип HRM - то, что люди ценят активы компании, а власть должна быть распределена по всей организации, а не централизована. Так как это способствует доверию и взаимодействию между компетентными сотрудниками. В этом отношении, по возможности, сотрудникам нужно дать потенциал участвовать в принятии решений, затрагивающих их область работы.
• Интересы всех заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров и клиентов) должны быть учтены.
• Должно быть взаимодействие между стратегией управления человеческими ресурсами и главной стратегией бизнеса. HRM как интегральная система должна учитывать потребности людей в соответствии с деловыми проблемами и в процессе принятий решений планировать создание совместной организационной системы с акцентом на развитие сотрудников.
• Имеется защита внутренних взаимосвязей методов управления персоналом, где существуют взаимодействие и поддержка. Как пример, возьмите крупную компанию с хорошо развитой структурой, где полномочия делегированы подразделениям с высокой степенью автономии. Штаб-квартира может централизовать полный контроль, но подразделения могут видоизмениться в зависимости от выполнения HRM. При отсутствии, устойчивых руководящих указаний в штаб-квартире может быть недостаток согласованности в том, как осуществлен HRM.
• Высшее руководство должно активно участвовать в урегулировании, изменении и развитии. В этом, важное значение имеет эффективное видение и руководство. Таким образом, творческое и трансформационное лидерство можно считать важным.
• Линейные руководители должны принять практику и взгляды HRM, выполняя их нормальную роль управления. Идеально это должно охватить целый диапазон действий, координируемый людьми.
• Корпоративная культура должна быть поддерживающей, и должна складываться таким способом, чтобы быть совместимой с требованиями корпоративной стратегии. Нужно отметить, что, если культура слишком жесткая, то  она может подорвать гибкость компании.
• Поиск приверженности сотрудников является первостепенной важностью, потому что это связывает сотрудников с организацией. Но нужно признавать, что у людей есть и другие обязательства - семье, профессиональной организации, и т.д.

Приверженность можно было также считать частью “психологического контракта”. Это - ненаписанный контракт между управлением и сотрудником, посредством чего управление предлагает равноправное вознаграждение и удовлетворительные состояния, включая возможности карьерного роста, взамен приемлемого вклада сотрудником в компанию. [3, c. 152]

•  Чтобы активировать приверженность, поощряется принцип взаимности, когда политика HRM способствует взаимному влиянию, взаимной ответственности и взаимоуважению. Один из способов способствовать взаимности является оценка развития в исполнительном процессе управления.

Гарвардская модель управления персоналом упоминается как принятие высоких обязательств и участия. Традиционная система трудовых отношений в Великобритании и некоторых других частях Европы соответствует плюралистической перспективе, где интересы управления и рабочих не всегда совпадают, а конфликт может быть проблемой.

• Другой принцип HRM должен способствовать исполнению общих интересов. Это относится к общим интересам управления и сотрудников в доходности и выживании предприятия. Но этого может быть трудно достигнуть на практике, особенно когда руководство считает необходимостью предпринять серьезные  сокращения затрат, чтобы увеличить конкурентоспособность или выживание компании.

В последние годы пропагандируется концепция делового партнерства. В этой концепции специалист по управлению персоналом действует в качестве делового партнера для старших менеджеров, предоставляя специальные знание и наставления по техническим проблемам управления. Кроме того, после формирования корпоративной стратегии можно было бы ожидать, что специалист по HR предоставит знания и опыт другим сотрудникам. [5]

К сожалению, в современных компаниях руководители не всегда учитывают интересы своих сотрудников, а также не пытаются принимать во внимание обязательства своих подчиненных перед другими сферами жизни, такими как семья, профсоюзные организации и т.д. Также редко учитывается их мнение при принятии управленческих решений, касающихся их профессиональной деятельности. Также взаимовыручка и взаимоуважение оставляет желать лучшего

Обучение и развитие

Обучение и развитие - процессы инвестирования в людей, в целях обеспечения их знаниями и навыками для успешной работы. Необходимо развивать сотрудников так, чтобы они лучше использовали свои способности для улучшения деятельности организации и прогрессирования своей карьеры. Говорят, что менеджеры играют ведущую роль во внедрении политики HR, и поэтому должны получить соответствующее обучение, чтобы быть лучше подготовленными для выполнения своих обязанностей и иметь профессиональную квалификацию.[4, c. 248]

Есть множество подходов к обучению, таких как лекции, подробные курсы, электронное обучение, коучинг, тренировка, наставничество и обучение на практике. В отчете об исследовании CIPD INA, было упомянуто, что 40% менеджеров признали, что не были очень эффективными при поддержке сотрудников в обучении и развитии, потому что им самим не дали достаточное обучение или они были слишком заняты, чтобы помочь рабочим улучшить свои навыки или свою карьеру.

В реальности же довольно распространённым является отсутствие полноценного обучения персонала до необходимого уровня. Как правило, людей кратко ознакамливают с основными аспектами ведения деятельности в компании, при этом, не уделяя должного внимания детальным особенностям работы.

Премиальное управление

Совокупные вознаграждения - от заработной платы и бонусов до вознаграждения, комиссий и премий, связанных с производительностью - должны осуществляться так, чтобы максимизировать привязанность сотрудника к организации и привлечь его к активному сотрудничеству с целями организации.

Роль, играемая премиальными системами, главная в HRM, особенно когда организация хочет изменить высокие показатели, ориентированные на культуру.

Премиальное управление необходимо также использовать, чтобы поощрить развитие нового навыка, удовлетворяющего потребностям организации, а также для повышения кадрового потенциала. Тип упомянутых вознаграждений является внешними вознаграждениями, но есть другие вознаграждения часто называемыми внутренними мотиваторами. [3, c. 117]

Премиальное управление крайне важно для привлечения человеческих ресурсов и их эффективностьимеет благоприятный эффект на мотивацию и обязательства персонала, необходимого организации для достижения своих целей.

Однако, многие компании требуют от работников приложения чрезвычайно завышенных усилий и трудолюбия, а также большой эффективности и самоотдачи в результатах для организации, но при этом не способствуют развитию мотивации у людей.

Компания заинтересована в квалифицированных кадрах и активной работоспособности, однако зачастую условия труда и всевозможные мотивации оставляют желать лучшего. Все основные действия компании направляются не на персонал и производство в равной степени, а только на производство, отодвигая при этом персонал и его интересы в самый дальний угол. Не дают сотрудникам возможностей роста, развития и самореализации. Увеличивают объемы работы и снижают или оставляют на прежнем уровне системы оплаты труда, премии и мотивации.

Такие действия приводят к отсутствию желания работать в данной организации, снижают стремление к увеличению эффективной производительности и содействуют желанию сотрудников сменить организацию для дальнейшего своего развития и работы.

Список литературы:

1. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.19.
2. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
3. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
4. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
5. McKenna, E and Beech N. Управление человеческими ресурсами- краткий анализ Харлоу, Великобритания -.2014.