СОВРЕМЕННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА НЕФТЕСЕРВИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Серьезным препятствием для развития и повышения эффективности деятельности большинства компаний сегодня можно назвать высокую текучесть персонала. По данным аналитиков, потери за год в некоторых компаниях приближаются к значению 90 % от штата. Найти новых работников, адаптировать их и обучить – все это обходится организации недешево, главным образом в тех отраслях, которые предполагают наличие специальных умений у сотрудников, высокой квалификации у них [1, c. 28].

Высокая текучесть персонала ведет к низкой эффективности работы компании, отсутствие слаженно работающего трудового коллектива.

Текучесть персонала в компании классифицируют, учитывая должность сотрудника и продолжительность его работы. Самая настоящая «беда» для любого предприятия – частая смена управленческих кадров. У них есть определенный опыт деятельности в организации, который они забирают с собой, уходя в другую компанию (от его величины зависит степень финансового и социального благополучия предприятия). Если руководители часто меняются, могут быть застои в работе компании, присутствует неэффективность ее деятельности, имеют место частые увольнения сотрудников, в том числе высококвалифицированные кадры (так называемый эффект волны: увольняется директор, за ним уходит ряд работников)[2, c. 51].

Еще одна большая проблема для некоторых фирм – увольнение сотрудников ранее срока, за который они смогли бы покрыть вложения в их обучение.

Кадровая текучесть — «болезнь» многих российских организаций. Важно понимать, что бороться необходимо с самими причинами такого явления, а не с его симптомами [3].

Автором выделены основные проблемы текучести кадров на российских предприятиях:

1. Неэффективный подбор кадров. Если этот процесс идет некачественно, скорое увольнение сотрудников после их приема на работу имеет высокую вероятность. Стремление руководителя предприятия как можно быстрее закрыть вакансию, действия рекрутеров, желающих ему угодить и получить скорее свой гонорар, готовность кандидата идти на любые ухищрения, лишь бы устроиться на высокооплачиваемую работу, в 99 % случаев становятся причиной увольнения.

2. Плохая организация процесса адаптации сотрудников. В некоторых компаниях он вообще отсутствует. Работник начинает желать уволиться уже на испытательном сроке, в первый месяц работы.

3. Плохие условия труда тоже часто приводят к потере сотрудников. Люди большую часть дня находятся на работе, на своем рабочем месте. Если им там некомфортно, долго трудиться они не захотят, предпочтут уволиться и найти более удобные условия.

4. Текучесть кадров сильно зависит от того, насколько персонал удовлетворен деятельностью руководства. Если есть личная неприязнь, невозможность смириться с директивной тактикой управления, увольнения – частые явления.

4. Нет возможности перехода на более высокую ступень карьерной лестницы. Все сотрудники, которые имеют амбиции и опыт работы в компании, начинают думать о карьерном росте или о том, чтобы им повысили заработную плату. Если нужной мотивации нет, нет возможности расти профессионально, развиваться, человек увольняется из фирмы. Необходимо учитывать и то, что объем заработной платы не во всех случаях – правильный мотиватор к тому, чтобы работать качественно. В некоторых случаях важнее признание, слава, т.е. психологические моменты, а не материальные.

На человека многие явления оказывают влияние. Например, уволился коллега. Под впечатлением от этого события другой сотрудник тоже может задуматься об уходе.

Работник некомпетентен, он не справляется со своими обязанностями: не соблюдает сроки, не способен быть частью коллектива. Все это вызывает недовольство руководителя, что в итоге в большинстве случаев становится причиной для увольнения.

Точно определить причину, почему увольняются все сотрудники, не представляется возможным, следовательно, полезным будет введение в компании, к примеру, собеседования перед уходом[4].

Автором проведено исследование причин текучести кадров на нефтесервисном предприятии г.Салават. На предприятии имеет место стабильная текучесть кадров, возрастающая с каждым годом после «кризисного» 2014 года, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%. За 9 месяцев 2017 года текучесть кадров составила 9,2%.

Автором проведено исследование причин текучести кадров с целью разработки оптимального комплекса мероприятий по снижению текучести кадров на нефтетранспортном предприятии, в частности было произведено анкетирование сотрудников данного предприятия, в котором участвовало 50 человек (свободная выборка).

Результаты ответов на вопрос: «Какие проблемы, по Вашему мнению, присутствуют на предприятии, влияющие на желание уволиться?» представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты ответов на вопрос: «Какие проблемы, по Вашему мнению, присутствуют на предприятии, влияющие на желание уволиться?»

Результаты анкетирования показали, что на предприятии присутствует и активно практикуется неадекватная ротация кадров (35%). На современных российских предприятиях данная проблема не новая. К сожалению, многие руководители очень часто переводят людей с места на место, считая, что это приводит к получению универсала. Однако, на деле, специалист получает стресс, много времени уходит на адаптацию и к новой работе, и к новому коллективу, даже если это опытный сотрудник. В конечном итоге, работник предприятия принимает решение найти новую работу, где ему предоставят возможность спокойно выполнять служебные обязанности.

На втором месте такой фактор, оказывающий влияние на желание уволиться из данной организации, как неадекватная система стимулирования (33%). Во многих российских компаниях в настоящее время присутствует такая система распределения фонда материального поощрения, как выделение фонда руководителю подразделения на его усмотрение. Руководство таких предприятий считает, что такой метод материального стимулирования – эффективный «уход от советской уравниловки», когда премия распределялась в процентном соотношении от тарифа или оклада. Однако, со слов сотрудников данного ООО, в ходе интервью, проведенным автором работы, выяснилось, что нет уверенности в том, что проявив инициативу или приложив больше усилий в работе в этом месяце, чем в предыдущие периоды, начальство это заметит и поощрит. Распределение фонда материального стимулирования на не имеет четкого алгоритма. Несправедливость в системе мотивации труда приводит к оттоку, прежде всего, квалифицированных кадров.

Третий немаловажный фактор текучести кадров – неадекватная нагрузка (18%). По наблюдению автора, после кризиса 2014 года на российских предприятиях популярным стало такое понятие, как оптимизация кадров и организации работы. Это явление, когда после увольнения сотрудника вакансия сокращается из штатного расписания. Так как работа, которую выполнял уволенный сотрудник, остается, ею нагружают работающий персонал, откорректировав, соответствующим образом, должностные инструкции. Обосновывается данный факт тем, что нельзя доплатить за работу несуществующей вакансии. В итоге работники, устав от непосильной нагрузки, начинают параллельно искать работу и, в последствии, увольняться.

С учетом вышеизложенного, можно сделать вывод, что руководство нефтесервисного предприятия, воспользовавшись неблагоприятной обстановкой на рынке труда в России после экономического кризиса 2014 года, создает неблагоприятные условия для работы персонала сознательно, вариант ситуацию с поиском работы провальным. Однако высоко квалифицированные специалисты находят работу, даже в этих условиях, и увольняются, получив определенный опыт, с данного предприятия.

В рассмотренном случае ситуация требует корректировки функциональных связей в Положениях о подразделениях, корректировки алгоритма распределения фонда материального стимулирования, а также пересмотра принципа ротации кадров. Все эти меры должны способствовать снижению оттока квалифицированных работников с предприятия.

Список литературы:

1. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера[текст] / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2015. – 561 с.
2. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю [текст] / М.Н. Кулапов. – 2-е изд. – М.: NoName, 2016. – 415 с.
3. Системный поход в управлении персоналом // Официальный сайт проекта Projectimo.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63453-red-qqq-15-m4-sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom.
4. Совершенствование системы управления персоналом: методики и ценные рекомендации // Журнал «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63453-red-qqq-15-m4-sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom.