РОЛЬ АНАЛИЗА ПРИЧИН УВОЛЬНЕНИЙ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Текучесть кадров является из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Систематический прием новых работников зачастую не помогает исправить ситуацию, так как при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. Однако с помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников [1].

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Необходимо проводить анализ текучести кадров на предприятии, если отмечается:

• высокий показатель по отходам производства; 
• снижение качества продукции или услуг;
• большое количество прогулов;
• множество опозданий на работу, вирусных/простудных заболеваний; 
• работа выполняется не вовремя; 
• большое количество увольнений;
• небрежное обращение с оборудованием, что провоцирует поломки техники; 
• сотрудники тратят много времени на перерывы, обед;
• служащие не повышают квалификацию;
• работники не принимают на себя вину за сделанное неправильно;
• мышление направлено на ближайшие перспективы; 
• себестоимость продукции возрастает.

Задачи анализа текучести кадров — изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету, в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения [4].

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

• выявить причины увольнения;
• вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;
• разработать программу ротации персонала;
• выбрать систему отбора и адаптации персонала;
• сделать систему наставничества;
• создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;
• пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;
• изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. В частности, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что даже перестают выполнять свои трудовые обязанности, как следствие – увольнение таких сотрудников [2].

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров [3, c. 45].

В настоящее время кадровое обеспечение (рассматривается «нефтесервисное» предприятие ООО «БИТУМ») столкнулось с проблемой нехватки опытных специалистов и квалифицированного рабочего персонала.

Одной из главных причин такого дефицита является старе­ние кадров в организации. Довольно длительное время инженерно-технические специ­альности не пользовались популярностью в России среди молодежи. Соответственно, сейчас на рынке наблюдается недостаток специалистов среднего возраста с опытом работы более десяти лет. Дефицит профессиональных рабочих специальностей связан со стремлением молодых лю­дей получать высшее образование, в то время как среднее образование не пользуется популяр­ностью и качество его оставляет желать лучшего.

Отсутствие в высших учебных заведениях необходимых направлений подготовки кадров.

Еще одной причиной нехватки квалифицированных кадров является малое количество вузов в нашей стране, готовящих узкоспециализированных специалистов для данной отрасли. В тех вузах, где есть специализация по добыче и разработке месторождений, преподают и «Нефтесервис», но этого недостаточно.

При этом компания вынуждена применять современные и дорогостоящие программы обучения студентов на месторождениях в реальных условиях, так как зачастую молодые люди, недавно окончившие учебные заведения, не имеют необходимых практических навыков.

Периодически руководство использует услуги по подбору персонала кадровых агентства и компаний, таких, как холдинг «Анкор», «TSPersonal»,  «ALTA PERSONNEL», «Нефтегазконсалт».

Как выяснено при анализе движения кадров, в данной компании достаточно высокая текучесть кадров. Основная масса увольняющихся по собственному желанию – сотрудники возраста 25-30 лет со стажем работы до 3 лет. Данной категории сотрудников практически не выплачиваются надбавки, указанные в структуре заработной платы на рисунке; у них нет повышающих коэффициентов, а спрос с них – на уровне со всеми остальными сотрудниками, так как каждый служащий обязан выполнять функциональные обязанности в полном объеме согласно должностной инструкции вне зависимости от стажа и наличия надбавок.

По результатам анализа движения кадров можно сделать вывод, что в компании имеет место небольшая, но стабильная текучесть кадров, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%. По анализу 9 месяцев 2017 года текучесть кадров составила 9,2%. Анализ уволившихся работников по собственному желанию показал, что большая часть из них – это молодые специалисты ирабочие, занятые непосредственно на производстве. В то же время,кадровая политика не в полном объеме направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Руководство нефтесервисной компании совместно с кадровой службой должно разработать и внедрить мероприятия по снижение текучести кадров. Данные мероприятия должны быть разбиты на три этапа.

На первом этапе устанавливается причина текучести. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме. Необходимо провести эмпирическое исследование, позволяющее обнаружить и проанализировать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Также на втором этапе проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально.

На заключительном, третьем, этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Необходимо проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости, корректируя меры по снижению текучести кадров.

Таким образом, можно резюмировать, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Список литературы:

1. Алексеева С.А. Маркетинговая концепция стратегии управления персоналом предприятия розничной торговли [текст] / С.А. Алексеева // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. - N 3. - С. 77-80.
2. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2016. - №7 - с.58-61.
3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [текст] / В.П. Галенко, О. А.Страхова, С. И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
4. Травин В.В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2015. - №7. – с.97–102.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 336 с.