ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие «управление» в широком смысле трактуется как воздействие на объект с целью его упорядочивания, совершенствования и развития. В переводе с английского, управление — это менеджмент, то есть руководство операциями по конкретно определенным инструкциям и правилам [2]. Управление организационно-экономическими изменениями – это воздействие системы управления на компанию в связи с изменениями во внутренней и внешней среде.

Как и другие продукты, изменение, независимо от области своего проявления, требует определенных затрат разного вида ресурсов на менеджмент. Система менеджмента организационными изменениями создается с конкретной целью, а ее внедрение должно привести к желаемому результату. Таким образом, оценку управления организационными изменениями следует рассматривать с позиции цели, процесса и результата, то есть в виде оценки организационной деятельности, организационного процесса, имеющей экономический результат, который поддается измерению.

Управление изменениями в компании, как процессами, состоит из: оценки действий по преобразованию входов в выходы, системы сбора информации о показателях процесса, системы анализа собранной информации и принятия управленческих решений лицом, отвечающим за данный процесс, системы непрерывного совершенствования показателей процесса. Все эти составляющие формируют общую систему управленческого учета.

Деятельность по формированию и управлению внутренними и внешними организационными изменениями состоит из комплекса действий, составляющих одну логическую цепочку, количество звеньев и содержание которой зависит от конкретно проводимого изменения. Однако существуют общие подходы, которые сводятся к следующему:

• соединяясь вместе, звенья (к ним относятся: производственные, технологические, финансовые, коммерческие и другие мероприятия) подчиняются одной цели – созданию изменения;
• любое изменение реализуется на основе цикла, включающего разнообразные этапы – от идеи до принесения экономического эффекта после его внедрения. Данный  цикл должен управляться.

Организационные изменения, их процесс, да и сама организационно-экономическую деятельность должна рассматриваться как система действий, направленных на разработку, внедрение, освоение, получение эффекта от изменений. Процессы организационных изменений, как объект управления, характеризуются неопределенностью и вариативностью. Любой процесс управления организационными изменениями в итоге, с точки зрения субъекта, предложившего изменение, направлен на повышение эффективности как показателя соотношения затрат и результатов в той или иной сфере деятельности.

Процесс организационных изменений следует рассматривать с разных сторон:

1. Одновременное осуществление научно-исследовательской, технической, производственной деятельности и маркетинга.
2. Процесс финансовых вложений в разработку и распространение организационных изменений
3.  Временные этапы жизненного цикла организационных изменений от возникновения идеи до ее разработки и распространения [3].

Исследовав концепции развития организационных изменений, можно сделать вывод о возрастающей роли менеджмента организационных изменений.

Большой вклад в изучение организационных изменений в теории менеджмента внесли такие исследователи как Дж. Коттер, Д. Дак, Э. Деминг, Ф. Котлер.

Современный менеджмент, в представлении Э. Деминга, позволяет беспрерывно повышать качество, совершенствовать управляемость изменениями в компании, одновременно снижая издержки. Подходы и проблемы, с которыми связано повышение эффективности управления, сформулированы им в виде четырнадцать принципов теории менеджмента.

Для любой компании построение эффективной системы управления, благодаря которой будет обеспечиваться выполнение поставленных задач организации и достижение успеха в изменяющейся среде, является самой актуальной задачей. «Менеджмент создается ради результатов, достигаемых во внешней среде. Менеджмент предназначен для определения необходимых результатов; Менеджмент предназначен для того, чтобы любая компания имела возможность достигать запланированных результатов во внешней среде».

По существу, построить всякую систему менеджмента можно только на основе конкретно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организационными изменениями. Главными участниками процесса в любой системе менеджмента являются объект управления и субъект управления, для системы процессного управления можно обозначить их как «процесс» и «владелец процесса». Процесс рассматривается как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1].

Процесс и его владелец обладают определенными параметрами. Для процесса этими параметрами являются взаимосвязь, измеримость, эффективность. Для его владельца – полномочия, информированность. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия. Таким образом, внешние изменения среды или целей могут обуславливать изменение структуры организации, поэтому некорректно противопоставлять процессный подход функциональному.

Проанализировав работы Дж. Коттера и других западных авторов можно предположить, что успешность процесса изменений в компании обеспечивают следующие этапы:

1. Создание атмосферы безотлагательности действий.

2. Формирование влиятельной команды лидеров, готовых возглавить процесс изменений.

3. Создание видения компании с целью активизации преобразований.

4. Пропаганда нового видения и стратегий его претворения в жизнь.

5. Выявление и устранение препятствий, блокирующих нововведения.

6. Планирование и достижение ближайших результатов и мер повышения результативности.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований.

8. Четкая формулировка взаимосвязей нового стиля работы и финансового успеха компании.

Системное управление динамикой изменений в целом, по Д. Даку, предполагает реализацию дополнительных правил:

• постоянное информирование всего персонала о промежуточных итогах процесса высшими должностными лицами с целью достижения у коллектива ощущения причастности к политике перемен;
• создание условий надежности для персонала;
• передачу председателю команды переходного периода полномочий операционного директора. Команда обязана информировать директора о решениях и ходе процесса, но не находится под его оперативным управлением.

У отечественных авторов существует своя этапность в управлении изменениями с соответствующими им критериями успешности мер. Основной принцип выделения этапов оптимизации процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижении себестоимости.

Методика проведения перепроектирования процессов состоит из шагов: построение модели «как есть», построение модели «как будет» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как будет».

В целом система управления изменением, в том числе как процессом, с точки зрения современных систем менеджмента может быть сведена к циклу Деминга (P-D-C-A): планирование (прогнозирование) – реализация – оценка (проверка, контроль) – коррекция. Таким образом, оценка является одним из важных элементов управления, ее совершенствование ведет к развитию организационного менеджмента. Большое внимание при реализации управления уделяется мониторингу состояния экзогенной и эндогенной среды, в том числе через контуры обратной связи и однозначной интерпретации ситуации на всех уровнях управления.

Список литературы:

1. Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
2. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. М:Инфа-М, 2002.
3. Репин В.В., Маклаков С.В. ARIS Toolset. BPWin. Выбор за аналитиком // Компьютер пресс. 2002. № 1.