ПУТИ ИНТЕГРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В МЕЖДУНАРОДНЫЙ ХОЛДИНГ

В связи с последними политическими событиями иностранным компаниям стало сложнее выходить на российский рынок. Российским компаниям, в свою очередь, стало менее выгодно закупать продукцию или услуги у иностранных компаний из-за нестабильности курса рубля. Однако многие российские компании привыкли обращаться к иностранным поставщикам из-за качества поставляемой продукции, оказываемых услуг. К тому же многие иностранные компании владеют уникальными ноу-хау, что не позволяет полностью отказаться от зарубежных поставок.

Тенденция последних нескольких лет – образование совместных предприятий, то есть юридических лиц, созданных в соответствии с российским законодательством, но с частичным иностранным участием в капитале. Предприятие может быть изначально создано с такой структурой, однако зачастую такие предприятия создаются путем выкупа иностранной холдинговой компанией части акций или доли в российском юридическом лице.

Для того, чтобы российская компания стала частью международного холдинга, недостаточно просто добавить иностранный капитал. Компания должна успешно интегрироваться в холдинг, чего можно достигнуть несколькими путями. Несмотря на то, что каждая компания выбирает свой путь по интеграции самостоятельно и во многом этот путь определяется деятельностью и опытом, накопленными в холдинге, можно выделить несколько общих черт и описать основные пути по интеграции предприятия в холдинг. Предложенные ниже пути интеграции могут применяться как в совокупности, так и отдельно друг от друга, в зависимости от степени соответствия приобретаемого предприятия стандартам, принятым в группе, и стратегическим целям холдинга.

Рассмотрим основные пути интеграции.

1. Повышение открытости и доступности информации в рамках группы.

Важность открытости и доступности информации для наиболее эффективной работы бизнес-процессов и успешного функционирования компании подчеркивается в работах зарубежных авторов [1, 4, 5]. Открытость информации способствует более прозрачному планированию и принятию решений как на уровне предприятия, так и на уровне группы компаний. Холдинг должен консолидировать информацию обо всех финансовых показателях предприятий, а также обо всех значимых событиях в течениях финансового года. Доступ к такой информации позволит холдингу отчитываться о финансовом состоянии группы в целом и осуществлять планирование на будущие периоды.

Стоит отметить, что планирование важно для холдинга и в рамках одного периода, поскольку во многих юрисдикциях для налоговых целей используются результаты, предсказанные на основе реальных значений за предыдущие периоды и начало текущего.

Разумеется, степень открытости информации внутри группы компаний влияет не только на финансовые аспекты деятельности, но позволяет анализировать изменения спроса на продукцию или услугу в зависимости от региона, что приводит к более оптимальному выбору плана по расширению и инвестициям.

2. Наладка потоков коммуникации между компаниями холдинга.

Коммуникация между компаниями группы может способствовать обмену опытом и разработками, обсуждению ноу-хау и развитием совместных инициатив [3]. Работа над совместными разработками будет приводить к более быстрому развитию инноваций, что повысит общее качество изготавливаемой продукции или оказываемых услуг.

Зачастую в рамках коммуникации будет проходить также согласование крупных контрактов и закупок, поскольку большинство предприятий в рамках холдинга контролируются головной компанией холдинга.

3. Установка единого информационного пространства.

Под единым информационным пространством можно понимать, как организацию корпоративного портала, установку единой системы электронного документооборота, так и внедрение общей ERP-системы.

Создание единого информационного пространства упрощает обмен информацией между разными компаниями группы и способствует повышению уровня интеграции предприятия в холдинг. В целом установка единого информационного пространства может помочь в достижении целей, поставленных в рамках первого и второго пути.

Рассмотрим потенциальный эффект от установки единого информационного пространства на примере внедрения общей ERP-системы. Зачастую приобретаемое холдингом предприятие имеет свою ERP-систему, которая не может быть эффективно интегрирована с ERP-системой холдинга. Это затрудняет обмен информацией между компаниями и процесс принятия управленческих решений становится более бюрократическим [2]. В связи с этим многие международные компании при приобретении предприятий в других странах в обязательном порядке внедряют на приобретаемых предприятиях ту информационную систему, которая установлена в головной компании группы.

Использование единой ERP-системы позволяет сделать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, более прозрачной. При этом головная компания будет своевременно получать эту информацию, что упростит принятие управленческих решений и планирование. Эффективное планирование, в свою очередь, может принести финансовые выгоды, поскольку поможет оценить потенциал при расширении или сокращении производства, заручиться лояльностью проверяющих органов и, возможно, получить налоговые льготы.

4. Приведение бизнес-процессов предприятия в соответствие с бизнес-процессами холдинга.

Бизнес-процессы внутри холдинга выстраиваются в соответствии со стратегическими целями группы. Если приобретаемое предприятие ставило перед собой иные стратегические цели, то его бизнес-процессы скорее всего отличаются от бизнес-процессов холдинга. Это может приводить к разнице в качестве поставляемой продукции, в качестве обслуживания клиентов или в объеме оказываемых услуг.

Холдинги зачастую стремятся к унификации своей продукции или оказываемых услуг, чтобы клиенты, обслуживающиеся в разных точках мира в компаниях холдинга, получали продукцию или услуги определенного качества в одинаковом объеме, на схожих условиях.

Для соблюдения подобных требований бывает необходим пересмотр бизнес-процессов приобретаемого предприятия и приведение их в соответствие с групповыми процессами.

Например, если стратегией холдинга является выход на мировой рынок (на лидирующие позиции на мировом рынке) за счёт предоставления продукции или услуг высокого качества, особое внимание холдинг уделяет процессу контроля качества. Если контроль качества на приобретаемом предприятии уступает контролю качества по группе компаний в целом, процесс контроля качества на предприятии должен пройти через процедуру адаптации или реинжиниринга [5].

5. Заключение контрактов на поставку товаров, услуг с компаниями группы.

Этот путь является скорее дополнением к перечисленным выше шагам и способствует повышению взаимодействия между новым предприятием холдинга и компаниями группы.

Благодаря заключению договоров на поставку достигается выравнивание уровня оказываемых услуг и изготавливаемой продукции. Так, например, при заказе компонентов от компаний группы при производстве готовой продукции качество продукции будет соответствовать стандартам, установленным внутри группы.

В этой работе мы рассмотрели основные пути по интеграции предприятия в холдинг в случае сделки по слиянию компаний для образования совместного предприятия. Перечисленные в работе пути основаны на практическом опыте и изученной литературе.

Благодаря успешной интеграции предприятия в холдинг, компании добиваются конкурентных преимуществ и сокращают временные и денежные затраты на коммуникацию с приобретаемым предприятием. В поисках лучшего способа интеграции в холдинг компании формируют стратегию по интеграции и подбирают шаги, которые соответствуют ей в наибольшей степени.

Нам удалось выделить несколько основных путей по интеграции предприятия в холдинг, которые используются на практике: повышение открытости и доступности информации в рамках группы, наладку потоков коммуникации между компаниями холдинга, устройство единого информационного пространства, приведение бизнес-процессов предприятия в соответствие с бизнес-процессами холдинга и заключение контрактов на поставку товаров, услуг с компаниями группы. Каждый из этих путей или их комбинированное использование повысит уровень интеграции компании в международный холдинг и обеспечит более эффективное функционирование компаний в рамках группы.

Список литературы:​

1. Kassahun A.E., Molla A. BPR complementary competence: definition, model and measurement // Business Process Management Journal. – 2013. – 19(3). – P. 575-596.
2. Larsen T.J. A Multilevel Explanation of End-user Computing Satisfaction with an Enterprise resource planning system within an International Manufacturing Organization // Computers in Industry. – 2009. – 60. – P. 657-668.
3. Sarker S., Lee A.S. IT-enabled organizational transformation: a case study of BPR failure at TELECO // Journal of Strategic Information Systems. – 1999. – 8. – P. 83–103.
4. Tucker D.C., Simmonds D.M. A Case Study in Software Reengineering // Seventh International Conference on Information Technology. – 2010. – P. 1107-1112.
5. Zhang Q., Cao M. Business process reengineering for flexibility and innovation in manufacturing // Industrial Management & Data Systems. – 2002. – 102(3). – P. 146-152.