Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65

Статья опубликована в рамках: XIII Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ» (Россия, г. Новосибирск, 23 января 2017 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Жукова Е.О., Козлова Е.С. КОНТРОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(13). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/2(13).pdf (дата обращения: 20.10.2021)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

КОНТРОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Жукова Елена Олеговна

студент, УлГТУ,

РФ, г. Ульяновск

Козлова Екатерина Сергеевна

студент, УлГТУ,

РФ, г. Ульяновск

Многие руководители не разделяют понятия контроль и надзор, для некоторых эти слова являются синонимами. Слово «контролировать» они понимают в значении перепроверить, подсмотреть. Технические средства фиксации нарушений являются традиционными элементами системы контроля. Я считаю, что есть необходимость рассмотреть контроль с другой стороны, если быть точнее, то рассмотреть контроль  как одну из основных функций системы управления. 

Основатель классической школы управления Анри Файоль считал контроль неотъемлемой частью системы управления.

Файоль выделял пять основных элементов системы управления: 

  • планирование;
  • организация;
  • контроль;
  • координация;
  • мотивация [1, с. 36]ۤ.

Качество управления будет страдать в том случае, если хотя бы один элемент системы управления будет отсутствовать.

Хаос – результат отсутствия контроля. Классическое представление теории управления гласит, что контроль не может существовать сам по себе. Как планирование, координация, организация и мотивация, он составляет неотъемлемую часть системы управления. Другими словами, отсутствие плана деятельности организации, превратит работу сотрудников и подрядчиков в хаос, сопровождающийся значительными эмоциональными и энергетическими нагрузками. Стоит также отметить, что в этом случае появляется риск не получить желаемого результата от деятельности компании. Когда деятельность организации не запланирована, контроль можно осуществлять, опираясь только на собственное субъективное мнение. В таком случае координация деятельности отсутствует совсем, мотивация же осуществляется по схеме: «поощрить непричастных, наказать невиновных».

Существуют основополагающие принципы управления, игнорировать которые воспрещается. Цель любой организации – достижение результата, прилагая наименьшие усилия. Чтобы добиться поставленной цели, нужна хорошо налаженная система контроля.

Контроль не существует без планирования, а планирование невозможно без анализа. Неважно, что вы планируете: свой день, работу сотрудников или новый проект, начинать нужно с анализа ситуации. Например, если вы решили начать новый проект, необходимо собрать информацию о рынке, изучить конкурентную среду, оценить возможные риски, выявить тенденции и т.п.

Чтобы понять, как лучше осуществлять процесс контроля, необходимо точно знать, что именно нужно контролировать.

Как же определить предмет контроля?

Ответ прост: предметом контроля является то, чем мы реально управляем. Когда мы чем-то управляем, возникает необходимость осуществить такие элементы системы управления как:

  • планирование;
  • организация;
  • контроль;
  • координация;
  • мотивация.

На предмет контроля влияет много различных факторов, например, специфика организации, квалификация сотрудников, уровень управления и т.п. Для принятия управленческого решения руководителю необходимо оценить имеющиеся параметры.

В организации можно обозначить три условных зоны управления: 

  • управление по стратегическим параметрам;
  • управление текущей деятельностью;
  • управление на рабочем месте [2, с. 125]ۤ.

Ответственными за управление по стратегическим параметрам являются менеджеры высшего звена или собственник компании. В их компетенции осуществление контроля за принятие стратегических решений, таких как приобретение компаний, выбор процесса производства, закупка новых производственных мощностей, найм сотрудников, смена поставщиков и т.п.

Управление текущей деятельностью – это оперативное управление. В ходе оперативного управления происходит реализация стратегии, оценка рентабельности, определение динамики выручки и прироста выручки относительно предыдущего периода и др. Каждая компания имеет план стратегического развития, который подразделяется на менее значимые, но, безусловно, важные планы, такие как план работы структурного подразделения или план, характеризующий направление деятельности и др.

Управление на рабочем месте осуществляется непосредственным исполнителем, например, инженером, секретарем, курьером, продавцом, официантом и т.д. Исполнители в своей работе руководствуются предоставленным планом, стандартами и технологией, все это они получают от непосредственных руководителей. Рабочее время, личные эмоции, выделенные ресурсы: это основное чем должны управлять исполнители на рабочем месте.

Что контролирует руководитель, а что – подчиненный?

У руководителя и подчиненного есть свой «контур управления», в пределах которого они выполняют функции контроля. В некоторых организациях происходит делегирование полномочий в области контроля, т.е. функции контроля могут передаваться от начальника подчиненному. На этот процесс влияет степень развития компании, уровень подготовленности персонала, а также стратегия организации. 

Чтобы определить, можно ли делегировать функции контроля подчиненному нужно проанализировать ситуацию, основываясь на параметры:

  1. Разнообразие - способность сотрудника находить множество несходных или неповторяющихся  вариантов решения той или иной поставленной перед ним задачи;
  2. Самостоятельность – способность принимать решения по вопросам выполняемой работы и нести за это ответственность;
  3. Четкость заданий - уровень формализации и унификации процедур, в которых сотрудники выполняют всю или часть работы;
  4. Значимость – мера необходимости, существенности работы, которую выполняет сотрудник [2, с. 73]ۤ.

Выбор способа и метода контроля определяется уровнем сложности и степенью значимости выполняемой сотрудником работы. Только то, что находится в «контуре управления» руководителя или подчиненного, является предметом контроля.

Процесс создания системы контроля состоит из нескольких шагов:

  1. Сначала нужно определить цель, которая стоит перед системой контроля;
  2. Затем возникает необходимость проведения анализа ситуации, на этот этапе мы определяем причину контроля;
  3. Далее стоит задача определения желаемого результата, которого хочет достичь организация;
  4. На следующем этапе мы находим информацию о наличии ресурсов;
  5. Затем составляем план, в котором прописываем все, что необходимо предпринять, чтобы достичь результата;
  6. Определяем технологию;
  7. Важный этап – организация деятельности: делегирование полномочий и поиск необходимых ресурсов;
  8. Устанавливаем сроки и показатели, по которым реализовывается процесс контроля;
  9. Далее, чтобы достичь хороших результатов, нужно обеспечить сотрудникам мотивацию;
  10. Последний этап: мониторинг деятельности и коррективы всего контура управления: планирование - организация - контроль - координация - мотивация.

 

Список литературы:

  1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 352 с.
  2. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008. – 411с.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом