ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

АННОТАЦИЯ

Изменения имеют решающее значение для организаций в растущей, высококонкурентной бизнес-среде. Различные теории проведения изменений описывают эффективность, с которой организации могут менять свои стратегии, процессы, структуры. Изменения не зависят от возраста и размера предприятия, они происходят постоянно, во всех организациях, ведь окружающая нас среда меняется очень быстро, поэтому бизнес-структуры должны быть готовы к этому для развития и выживания.

Ключевые слова: организационные изменения, модели проведения изменений, управление

Существует множество различных моделей и теорий, которые были предложены для управления изменениями в организации для руководителей и менеджеров, чтобы отслеживать, оценивать и планировать изменения, используя структуру для быстрого реагирования на внутреннюю или внешнюю среду, а также предвидеть характер изменений со стороны отдельных лиц, продуктов, технологий и рынка в целом.

Модель Курта Левина, содержащая в себе три основных этапа. Согласно исследованию Левина, успешные организационные изменения должны быть запланированы, и для этого необходимо разморозить систему.

Поэтому первый этап носит название «Размораживание». На данном этапе члены организации должны получить информацию о текущем состоянии, о методах преобразования и об их возможных последствиях. Сотрудники должны в полной мере осознать значимость нововведений, должны быть готовыми к ним. Чаще всего коллектив не готов к изменениям и сопротивляется им.  Эта стадия увеличит значимость группового поведения по отношению к изменениям или увеличит давление лидера на изменения на более высоком уровне, и Левин предполагает, что силы, задействованные в статусе-кво, создадут минимальное сопротивление и напряженность, чем силы, претендующие на изменения, и эта стратегия будет более эффективной стратегией для изменения [1].

Второй этап процесса изменения по Левину имеет название «Движение» и является самой сложной ступенью. Важным аспектом в этот период является роль лидера, который должен донести до сотрудников, что перемены имеют системный подход, они не разрозненны, а спланированы. Руководитель должен быть терпелив, ведь процесс изменения, это длительный процесс, четко и подробно объяснять цель тех или иных действий, поощрять сотрудников и поддерживать в них стремление к переменам [2]. На данном этапе происходят основные изменения, в которые сотрудники должны быть полностью вовлечены, поэтому проводятся различные тренинги, собрания. Коллектив не должен сомневаться в правильности решений высшего руководства.

На третьем этапе, стадии «Замораживание», необходимо оценить результаты изменений, выявить ошибки и отклонения, проанализировать сам процесс нововведений, поведение сотрудников и оценить их готовность к дальнейшим переменам в компании. Данный этап также требует некоторое время, чем зачастую руководители пренебрегают [3]. Нужно формально закрепить изменения, наладить стабильную ситуацию в организации, помочь сотрудникам привыкнуть к преобразованиям и подготовить их к дальнейшим действиям.

Модель Курта Левина наглядно показывает процесс организационных изменений в компании, Для того, чтобы наиболее эффективным способом ввести нововведения, необходимо подробно изучить каждый этап в соответствии с возможностями и целями компании и проводимых изменений, тщательно разработать план реструктуризации и изучить все возможные риски и последствия.

Также была рассмотрена модель контекстных изменений Э. Петтигрю (1987 г.), в которой изменение рассматривается исключительно в контексте взаимодействия организации с внешней и с внутренней средой. Внутренняя среда организации (поставщики, организационные и культурные инструменты организации) в той или иной мере воздействует на изменение, при этом она может как ограничивать его, так и повышать его эффективность. По мнению Петтигрю, важным является обсуждение проблем управления, ведь основные проблемы во внедрении изменений проявляются во время принятия управленческих решений. Важно создать ту организационную структуру, которая способствовала бы внедрению нововведений, могла адекватно их анализировать и обсуждать, вносить коррективы и управлять процессами изменений. Также по модели Петтигрю необходимо управлять взаимодействием внутренней и внешней среды организации. Менеджеры должны четко и слаженно реагировать на все изменения, происходящие извне, и вовремя вносить коррективы внутри организации [4].

Следующей рассмотренной моделью является модель управления изменениями Л. Грейнера. В настоящее время данная модель, разработанная американским специалистом в области экономики и управления Ларри Грейнером в 1972 г., активно применяется на практике. По мнению ученого на будущее организации в большей степени может повлиять ее история, нежели внешнее воздействие [5]. Грейнер выделил шесть этапов, которые должна пройти организация для ее настоящего и будущего развития, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель управления изменениями Л. Грейнера

На начальном этапе руководитель должен осознать потребность в изменениях организации, причинами данного действия могут стать увеличение конкуренции на рынке, внешние факторы (например, рост цен, новые законодательные акты), а также внутренние факторы (сбои в поставках, снижение производительности, текучесть кадров). После появления проблем в организации, руководитель должен приступать к действиям. Далее менеджеры собирают информацию об имеющихся проблемах, анализируют их, после чего составляется план действий. Затем в организации происходят нововведения. Зачастую руководители не проводят крупные изменения сразу, сначала новшества внедряются в уменьшенных и средних масштабах, чтобы в дальнейшем иметь опыт для более важных нововведений. На завершающем этапе руководство должно донести до коллектива важность проведенных изменений, чтобы сотрудники приняли их.

Сложно определить, какая из ранее представленных моделей, наиболее удачно подходит для внедрения изменений в организации. Руководитель должен четко понимать цели изменений, оценить действующую ситуацию и проблемы, создать группу высококвалифицированных и инициативных специалистов. Возможно грамотное комбинирование разных моделей управления организационными изменениями для достижения поставленных целей наиболее эффективным способом.

Список литературы:

1. Митюшова М. А. Повышение эффективности управления организации с использованием модели организационных изменений К. Левина. –  Сборник материалов IX Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием "Россия молодая" – 2017. – С. 17-21
2. Кожанов Н. Т., Кормина Д. А. Модель управления изменениями К. Левина: практика внедрения. –  Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2017. – С. 32-37
3. Shen L., Kurt Lewin's change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change //  Journal of Innovation & Knowledg. – 2016. – PP. 123-127.
4. Стадникова Н. В. Роль различных подходов к управлению изменений в экономических системах. – Экономика устойчивого развития. – 2017. – 336-342 С.
5. Павловец О.М. Использование концепции организационных изменений и организационного развития в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4210 (дата обращения: 16.04.2020)