ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены основные подходы к оценке эффективности стратегий управления человеческими ресурсами (далее УЧР). Методологической основой данного исследования являются научные публикации зарубежных и отечественных исследователей по вопросам УЧР.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, оценка эффективности стратегии управления человеческими ресурсами, коэффициент текучести, модель 4С, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций.

Взаимосвязь между развитием УЧР и экономическими показателями компании является предметом изучения многих исследователей. M. Huselid, S. Jackson, R. Schuler  в своей работе «Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance» отмечают, что при высокоэффективной работе компании снижается текучесть персонала, при этом увеличивается производительность и прибыль. Выводы, к которым пришли авторы заключались в том, что текучесть кадров зависит от квалификации работников, в свою очередь производительность труда от мотивации, а финансовые показатели компании от квалификации персонала, системы мотивации и структуры организации. [6]

Существуют общие критерии любой оценки эффективности управления, такие как комплексность, приоритетность, непрерывность, надежность, справедливость [4].  Согласно В. Масловой, оценка эффективности управления человеческими ресурсами является «систематическим, четко сформулированным процессом, который направлен на измерение издержек и выгод, связанных с кадровой деятельностью, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом и с целями предприятия» [3].

Специалисты  из Гарвардской школы бизнеса придерживаются позиции, что эффективность управления человеческими ресурсами следует оценивать по модели 4C, в которую входят 4 основные компонента: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат.

Под корпоративной преданностью исследователи трактуют лояльность сотрудников к организации, а также личную мотивацию и привязанность к работе. Для оценки степени преданности работника компании необходимо изучить взгляды работника, уровень текучести кадров, статистику прогулов [1, c. 22].

Под компетентностью подразумевается уровень квалификации работников, их профессиональные навыки, необходимость их подготовки и переподготовки, потенциала для выполнения более сложной работы. Показателя компетентности  оценивается через систему аттестации сотрудников, подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть построена так, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать компетентных и высокопрофессиональных специалистов [1, c.22].

Командная согласованность подразумевается под собой то, что менеджеры и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают для их достижения. Работники всех уровней в правильно управляемой организации разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют процветание организации и будущее развитие. Общие взгляды, о которых идет речь, касаются основных принципов, лежащих в основе управления организации. Основные принципы менеджмент компании может создать через систему внутренних коммуникаций, а также посредством стиля руководства, организационной культуры. Очевидным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, хотеть следовать общему дело и быть частью команды [1, c. 23].

Корпоративная эффективность в отношении затрат означает эффективность операций компании. Компания должна использовать свои человеческие ресурсы таким образом, чтобы с максимальной продуктивность использовать их преимущества. Компания должна уметь своевременно реагировать на возможности рынка и на изменения среды бизнеса [1, c.23].

Модель 4C предполагает, что политика в области УЧР быть направлена на повышения уровня каждого из четырёх С (4С- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness). Однако проблемой данного подхода является сложность измерения четырех основных переменных и сложность повышения всех переменных одновременно.

Эффективность управления человеческими ресурсами определяется исходя из полноты, качества и своевременности выполнения функций, зафиксированными за сотрудниками. По мнению В. Масловой оценка эффективности управления человеческими ресурсами состоит не только из экономической эффективности, но также и из социальной эффективности. Под экономической эффективностью подразумевается достижение целей организации посредством использования человеческих ресурсов на основе принципа экономического расходования имеющихся ресурсов Составляющими экономической эффективности управления человеческими ресурсами многие исследователи рассматривают:

• соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с позиции поставленных корпоративных целей,
• компоненты, показывающий вклад работников в долгосрочное существование и развитие компании [3].

В качестве показателя, характеризующего экономическую эффективность УЧР, обычно принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. Данный показатель подходит для всех предприятий и считается общепризнанным методом расчета.

,

где - среднегодовая выработка на одного работника;

U - среднегодовой объем реализации продукции подразделений;

P - среднесписочная численность персонала.

Социальная эффективность характеризует степень ожидания потребностей и интересов работников [3]. Показателем, характеризующим социальную эффективность УЧР принято считать коэффициент текучести. Данный показатель демонстрирует динамику персонала организации и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может приводить к убыткам для организации. Важным является установление причины, почему работники покидают организацию. Коэффициент текучести есть отношение количества уволенных по собственному желанию  и уволенных за нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период к среднему числу занятых в течение года, выраженных в процентах:

,

где -коэффициент текучести;

- численность уволенных работников;

Р - среднесписочная численность работников.

Естественной текучестью считается показатель в 3-5% в год. Такой процент не требует особых мер со стороны руководства и отдела кадров, так как позволяет своевременно обновить коллектив. Излишней текучестью принято считать показатель свыше 5% в год. Излишняя текучесть вызывает экономические потери, а также создает проблемы в организационной, психологической, кадровой сферах. Более того, излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Из этого следует, что излишняя текучесть сказывается на всех работниках, а, значит, и на жизни всей организации. Излишняя текучесть служит помехой для создания эффективно работающей команды и негативно влияет на корпоративную культуры компании [3].

Существуют различные подходы к оценки эффективности управления человеческими ресурсами, однако стандартного способа для определения эффективности нет ни на Западе, ни в России. Обычно исследователи выделяют следующие методы:

• экспертная оценка;
• метод бенчмаркинга;
• оценка отдачи инвестиций;

Метод экспертной оценки заключается в опросе руководителей подразделений о том, что они думают о работе отдела кадров. Опрос может быть проведен с привлечением консультантов или самостоятельно. В анкеты входят как общие вопросы (Довольны ли работой HR службы?), так и частные («Насколько профессионально было проведено данное мероприятие?»). Подобные метод может быть использован как разового, так и на постоянной основе, если в компании регулярно оценивают все подразделения. Среди преимуществ данной методики можно отметить простоту реализации и возможность реализации без привлечения дополнительных ресурсов. Очевидным недостатком будет неизбежный субъективизм в оценках [2].

Суть метод бенчмаркинга состоит в сопоставлении показателей деятельности отдела кадров организации с аналогичными данными других компаний, действующих на рынке. Данный метод обычно осуществляется в несколько этапов, описанных ниже:

Этап 1. Формирование проектной команды экспертов.

Этап 2. Сбор и детальный анализ информации. Эксперты запрашивают в компаниях, участвующих в исследовании, нужную документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе отдела кадров.

Этап 3. Сравнение показателей деятельности отделов кадров каждой компании с собственными показателями и определение слабых мест в системе управления человеческими ресурсами.

Данная методика также имеет свои минусы. Оценка подобным методом может быть неточной, так как сравниваются компании с разной спецификой деятельности. Более того, не каждая фирмы готова предоставлять свои данные открыто для другой компании. Чтобы данный метод был точным данные должны быть достоверными и открытыми, что в условиях российской действительности не всегда возможно достичь. Более того, метод бенчмаркинга считается дорогостоящим. Так, например, в Европе участие в проекте стоит примерно 10 тыс. евро для каждой компании. [5]

При методе отдачи инвестиций в персонал  используется показатель ROI для оценки эффективности УЧР. Формула, по которой рассчитывается показатель:

ROI= (R-I)/I*100%,

Где ROI – отдача инвестиций в процентах,

R – полученный доход,

I – произведенные затраты.

Трудности в данном методе могут возникнуть при расчете затрат, так как точность расчета будет зависеть от достоверности полученных результатов. Доход тех или иных программ и затраты часто удается подсчитать лишь приблизительно, поэтому данный метод лучше применять в комплексе с другими методами для более результативной оценки эффективности УЧР. Более того, данный метод оценки является трудоемким, так как при подсчете нужно учитывать не только затраты на определенное мероприятие, но также и скрытые издержки. Однако данный метод является достаточно популярным, так как позволяет оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников, получить инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом, оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении [2].

Таким образом, в научной среде нет единого мнения относительно универсального метода оценки эффективности стратегии УЧР.  В зависимости от возможности измерения тех или иных показателей, руководители HR департамента применяют те или иные методики.

Список литературы:

1. Грэхем Х., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. Перевод с английского под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 521 c.
2. Дмитрина Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала // Материалы VI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014000807  (дата обращения: 01.03.2020)
3. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. URL: http://ural-education.ru/wp-content/uploads/2016/11/Маслова-В.М.-Управление-персоналом.pdf  (дата обращения: 01.03.2020)
4. Самойлова А. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами организации // Экономический анализ: теория и практика. URL: https://www.lawmix.ru/bux/65665  (дата обращения: 01.03.2020)
5. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник ОГУ №8 (144).  URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-organizatsii  (дата обращения: 01.03.2020)
6. Huselid M., Jackson S., Schuler R. «Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance» // The Academy of management Journal (40)1. URL: https://www.researchgate.net/publication/244505347_Technical_and_Strategic_Human_Resource_Management_Effectiveness_as_Determinants_of_Firm_Performance  (дата обращения: 01.03.2020)