ИДЕОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ В РОССИЙСКИХ БИЗНЕС-ИНСТИТУЦИЯХ

IDEOLOGICAL PRINCIPLES OF TURQUOISE ORGANIZATIONS AND PROSPECTS FOR THEIR IMPLEMENTATION IN RUSSIAN BUSINESS INSTITUTIONS

Arina Lebedeva

student, Department of Business and Management, National Research University Higher School of Economics,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В данной статье проанализированы причины возникновения и создания бирюзовой системы управления, а также прослежена её трансформация на протяжении нескольких последних лет и рассмотрены, как положительные, так и негативные аспекты данной модели. Особый интерес данная статья представляет для молодых специалистов, будущих менеджеров и управленцев, поскольку анализируемая в ней организационная модель рассматривается с позиции применения к российской действительности.

Гипотеза, выдвигаемая в данной статье, может быть сформулирована, как неготовность российского бизнес-сообщества к активному инкорпорированию современных моделей управления в существующие бизнес-институции.

Основной целью данной работы является – выявление современных методик и способов трансформации систем управления в компании в условиях современного бизнес сообщества и глобальных инноваций.

ABSTRACT

This article analyzes the reasons for establishing a turquoise management system, as well as traces its transformation over the past few years and considers both positive and negative aspects of this model. This article is of particular interest for young professionals, future managers, as the organizational model analyzed from the perspective of its application to Russian reality.

The hypothesis put forward in this paper can be formulated as the unpreparedness of the Russian business community for the active incorporation of modern management models into existing business institutions.

The main purpose of this publication is to identify modern techniques and methods for transforming management systems in companies in the context of the modern business community and global innovation.

Ключевые слова: Современные модели управления; бирюзовые организации; спиральная динамика.

Keywords: Modern management systems; turquoise organizations; spiral dynamics.

Нынешний мир не стоит на месте, он полон оригинальности, инноваций и креативных решений в области управления и бизнеса. Крупнейшие работодатели задают тренды корпоративной культуры и стараются создать максимально комфортные и выгодные условия труда для привлечения все большего количества талантливых и трудоспособных работников. Заграничные, российские, известные и малоизвестные компании – все они преследуют так или иначе одну цель: найти особый подход к сотрудникам и повысить производительность их работы, а вместе с тем и эффективность работы самой организации.  Безусловно, первостепенным становится вопрос: «Как этого добиться?»

Сегодня значение современных систем управления, наряду с процессом глобализации, повышается; суммарный процент руководителей, переходящих от плюралистической семьи к эволюционной модели управления, увеличивается. Нельзя не акцентировать внимание на том, что это очень трудоемкий и длительный процесс, который имеет ряд особенностей и сложностей, характерных для различных обществ, менталитетов, подходов в управлении, а также правовых полей; за плечами успешных управленцев и работодателей стоит колоссальная работа: от разработки идеи и концепции по реорганизации предприятия до ее плавного и безболезненного внедрения в систему.

Как видим, успех любого предприятия кроется в его грамотно выстроенной управленческой модели. Как и все другие процессы, системы управления со времен своего зарождения заметно видоизменились с развитием экономической системы и продолжают трансформироваться и развиваться и по сей день. Быстротечное время на наших глазах унифицирует старые, нежизнеспособные формы организационного управления, создавая формы новые. Мы можем смело говорить о том, что современная система управления за последнее десятилетие заметно потеснила традиционные формы управления и привнесла с собой новые методики построения организационной структуры. Современные модели управления стали более результативными с точки зрения числовых показателей, а также более мобильными, гибкими и клиентоориентированными. Именно поэтому вопрос трансформации организационной структуры компании оказывается в фокусе исследовательского внимания в течение последних лет.

Так, настоящим трендом-сенсацией, набирающим все большую популярность в XXI веке не только на Западе, но и на просторах нашей страны – стали «бирюзовые организации»; именно о них рассказывает в своей книге «Открывая организации будущего» коуч, бизнес-тренер и партнер McKinsey – Фредерик Лалу. Особенно хочется обратить внимание на высказывание уважаемого американского инженера и философа Ричарда Бакминстера Фуллера, разобранное в книге – «Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей» [1, с. 4] – именно в нем кроется одна из основополагающих причин создания принципиально новой модели управления – «бирюзовых организаций», которая будет разобрана более подробно в этой статье.  

«Бирюзовая организация» - новая концепция управления, возникшая на микроэкономическом уровне в конце XX века, преимущественно основанная на принципах партисипативного менеджмента. Данная концепция зиждется на теории спиральной динамики, опубликованной в 1966 году Клером Грейвзом, согласно которой существует восемь базовых невидимых глубинных образов мышления (кодов), эволюция которых происходит от «выживания в джунглях» к «серфингу в Интернете и за его пределами» посредством развития новых навыков, способов мышления и усовершенствованию сознания. Таким образом, движение по спирали происходит параллельно с повышением уровня сложности системы [2, с. 2]. Грейвз соотнес набор образов мышления с восемью цветами, начиная с бежевого, который соответствует «выживанию благодаря физическим инстинктам», в результате чего можно сделать вывод о том, что человек в своем развитии движется по невидимой спирали – «лестнице», пик которой соответствует «бирюзовому цвету» - состоянию, когда люди остаются свободными и начинают ощущать целостность бытия разумом и духом.

Таблица 1.

Цветовая модель менеджмента Грейвза

Позднее, американские ученые Д. Е. Бек и К.К.Кован доработали теорию «Спиральной динамики», существенно дополнив её. Именно на базе обновленной теории в 2014 году американский бизнес-коуч Фредерик Лалу применил все те же человеческие ценности к компаниям. Свои взгляды и исследования он подробно изложил в вышеупомянутой книге «Открывая организации будущего», основная идея которой – открытие невообразимых возможностей и перспектив перед руководителями, когда те прекращают проектировать организации подобно жесткому механизму с иерархической структурой и навязчивой корпоративной политикой – «Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их, как бездушные, громыхающие машины» Ф. Лалу» [1, с. 19]. Фредерик Лалу проводит глубокий анализ потребностей и нужд работников и соотносит их с существующими и работающими на практике управленческими решениями. Изучив работу компаний по всему миру и сформировав достаточный теоретический пласт в этой области, Лалу выделил пять парадигм организации труда и расположил их на временной координате: от «красных» до «бирюзовых». Так, бирюзовые организации зародились примерно 40 лет назад, но получили новый виток в развитии совсем недавно. Основные причины зарождения «живых организаций»: сражение с пережитками тоталитарного режима в организациях; неудовлетворенные условиями труда работники, как следствие – массовая текучесть кадров, их преждевременная апатия и выгорание; бюрократические процессы, разъедающие организацию изнутри и подрывающие доверие low-менеджмента к «верхам»; удушающая внутрикорпоративная борьба среди служащих. Именно для удержания опытных сотрудников, привлечения новых, а также создания штатно функционирующего департамента по развитию талантов – была разработана новая модель управления, минимизирующая недостатки предыдущих.

Однако, прежде чем говорить об уникальности «бирюзовой» модели управления, стоит разобраться чем она существенно отличается от ранее существующих систем управления. Итак, Фредерик Лалу присвоил каждой парадигме, существующей в компании, свой цвет и наделил её рядом признаков [3, с. 4]. Для «красных» организаций характерно управление «сверху вниз» и всецелое подчинение сотрудника управляющему, кроме того, отличительным признаком данной модели является разделение труда, то есть обособление работников друг от друга и четкое разделение своих полномочий. За ней следует конформистская модель управления – она же «янтарная», которой присущи упорядоченные структуры, регулируемые иерархии и строгая субординация. Сотрудники данной организации слепо следуют указаниям, не проявляют инициативу, однако, не смотря на консерватизм данной модели управления, именно в ней зародились первые стабильные организационные структуры. Затем Лалу выделяет «оранжевую» или «конкурентную» стадию, которая доминировала в западном мире после Второй мировой войны. На данной стадии впервые мы наблюдаем такое явление, как новаторство; цель же у работников и организации одна – победить в конкурентной борьбе и обеспечить максимальную прибыль. Отличительной особенностью данной стадии является метод «кнута и пряника», с которым в компаниях начинают зарождаться первые мотивационные системы и бонусы. Например, опоздал на работу – часть зарплаты удержат, сдал вовремя отчет или проявил себя в важном для организации проекте – будешь награжден, как правило, материальными благами. Несмотря на меритократичность данной системы, многие компании в 21 веке до сих пор устроены подобным образом, например, «Coca-Cola» или «Филипп Морис». Тренд расширения личных прав, свобод и возможностей, взявший свое начало после многочисленных промышленных революций в конце 19 века нашел свое отражение на «плюралистической» стадии. В «зеленых» компаниях отчетливо прослеживается заинтересованность работников в результате деятельности; для таких организаций ценнее не собственная выгода, а здоровые внутрикорпоративные отношения и польза для общества в целом. Долгое время такие организации претендовали на позицию компаний будущего, однако личные внутрикорпоративные отношения стали важнее для людей, чем достижение целей компании и конкурентная борьба – так появились «бирюзовые организации», основой которых являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Такие организации частично переняли от «зеленых» - желание работать в команде, а от «оранжевых» - стремление конкурировать с другими игроками на рынке.

Организационная структура «бирюзовых организаций» представлена самоуправляющимися командами, то есть координация в отличие от других типов управления осуществляется по мере необходимости, а собрания высшего руководства полностью отсутствуют. Что касается проектной деятельности, то в подобных организациях нет планирования в тоталитарном смысле этого слова и наставлений «сверху», работники сами выбирают поле деятельности и назначают себя ответственным за тот или иной проект. При найме новых сотрудников организация руководствуется исключительно корпоративными ценностями организации, соответствием будущего работника целям и миссии компании. В «бирюзовых организациях» создана уникальная система адаптации, скорректированная под каждого нового работника индивидуально - с целью полного раскрытия его потенциала и выявления сильных сторон. Огромную роль для системы адаптации играют тренинги, бизнес-игры и тимбилдинги, которые способствуют повышению корпоративного духа, сплочению коллектива и доведению миссии до ума каждого сотрудника. Благодаря такой широкопрофильной системе адаптации каждый сотрудник может выполнять сразу несколько функций, независимо от своей позиции, то есть, должность, как таковая, отсутствует в компании. Дополнительной мотивацией для сотрудников служат комфортабельные и лояльные условия труда, например, каждый сотрудник волен сам составлять свое расписание, исходя из своих возможностей и приоритетов. Эффективность находится на высоком уровне благодаря следующей системе: сотрудник получает вознаграждение пропорционально своему вкладу в деятельность компании и оценке своих коллег.  В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды [4]. По сути речь идет о демократически управляемых компаниях, где работники являются не просто наёмниками, а выступают полноценными участниками хозяйственных процессов [5]. При этом стоит отметить, что самоуправление в трудовом коллективе – сложная система отношений, цель формирования которых – обеспечение участия всех его членов в управленческих процессах предприятия, а также равноправного представительства всех его работников в органах управления [6].

Таким образом, «бирюзовая» система управления имеет ряд уникальных особенностей и не меньшее количество достоинств. Так, среди плюсов «живых организаций» - создание максимального числа благоприятных условий для полного раскрытия личностного и профессионального потенциала работников; делегирование полномочий и отсутствие формально определённых писанных требований, например, сами сотрудники принимают решение о найме, увольнении или размере выплат; открытый доступ к информации и высокий уровень обмена знаниями среди коллег; коллективная ответственность и коллегиальное обсуждение резонансных вопросов; здоровый микроклимат в организации; индивидуальный подход к клиентам и оперативное решение проблем; лояльность коллектива; формирование глобальной, эволюционной цели и помощь населению.

Однако, ни одна система не идеальна; мы уже говорили, что процесс формирования «бирюзовых организаций» довольно трудоемкий и длительный, поэтому данная модель имеет ряд недостатков. Недостаточная ответственность и отсутствие самодисциплины у сотрудников ведет к отсрочиванию сроков реализации проектов, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня доверия к компании со стороны потребителей и партнеров, а также снижению имиджа организации; отсутствие четко структурированного плана действий в экстренных ситуациях; свобода голоса каждого отдельного сотрудника, то есть его желание высказаться по ряду текущих организационных вопросов на совещаниях, что влечет за собой чрезмерные временные затраты; индивидуальный подход к обучению сотрудников сопровождается не только удвоенным количеством временных, но и финансовых затрат, что отражается на работе команды и реализации текущих проектов. Вдобавок, любая новая, не до конца изученная, форма, идея или модель управления несет с собой определённую степень риска. Например, сложность устройства модели управления может привести к непониманию некоторыми сотрудниками принципов её функционирования, что незамедлительно приведёт к сбою в системе.

В отличие от российских компаний опыт живых организаций уже давно активно применяется на западе. Такие компании функционируют в совершенно разных отраслях, ведут свою деятельность и внедряют инновации по-разному. Одной из первых компаний, адаптировавших систему «бирюзового» управления, стала голландская – «Бюртзорг», занимающаяся уходом за больными и престарелыми людьми. За последние несколько лет число работников возросло с 10 до 7000 человек (в то время как в одной из крупнейших патронажных организаций России «Милосердие» насчитывается не более 2000 человек), что говорит о высокой степени удовлетворенности работниками условиями работы [7]. Выгодны они не только работникам, но и самим пациентам – более лояльные правила организации работы и надсмотра за пациентами (например, служащие организации могут проводить ненормированное количество часов с пациентом и его семьей, независимо от графика, встречаться с ним за пределами больничных учреждений) сократили время на обслуживание пациента примерно на 40%, в то время как число срочных госпитализаций сократилось в три раза. Одна из крупнейших компаний по изготовлению альпинийского снаряжения – «Патагония» - поставила перед собой следующую глобальную цель: сделать мир лучше, сократить потребление и использовать материалы повторно. Отказавшись от упаковки, продажи увеличились на 25%, в то время как руководство компании ожидало снижение выручки на 30%; отчасти такие показатели связаны с желанием людей быть причастными к глобальной цели.

Таким образом, желая изменить устоявшиеся концепции организационного управления, а не только максимизировать прибыль и повысить эффективность компании, «бирюзовые организации» демонстрируют небывалые темпы роста и повышение качественных и количественных показателей, как бы удивительно это не звучало. Успех данной системы управления кроется в совпадении целей, как компании, так и потребителей продукции и услуг данной организации, которая прежде всего возникает благодаря личному желанию и потребности персонала, «самоорганизации».

Если судить о возможности создания «живых организаций» в России, то прежде всего их нормальному функционированию может препятствовать такой фактор, как особый менталитет российских граждан, которому не характерны: большое количество свободы и ярко выраженное чувство ответственности. Порядок, по которому действуют «бирюзовые» организации (свобода, самоконтроль, делегирование полномочий) может стать основополагающей причиной отлынивания от добросовестного исполнения своих обязанностей и желания снять с себя часть ответственности и «переложить» её на другого.

Тем не менее, в российской практике существует ряд компаний, которые реализуют «бирюзовую» систему управления (в большинстве своем частично – в некоторых департаментах). Наиболее яркий ныне существующий пример – «Сбербанк», Герман Греф – президент Сбербанка –  принял решение о тестовом внедрении принципов «бирюзового» управления в некоторых отделениях несколько лет назад. Коллектив ощущает себя ответственным за построение долгосрочных отношений с клиентом, что несомненно положительно сказывается, как на вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, так и на удовлетворении потребностей клиентов. Согласно последним отчетам Сбербанка, показатель удовлетворенности клиентов NPS составил 94%, а все вместе эти факторы положительно сказываются на облике и инвестиционной привлекательности предприятия [8].  Результаты были настолько хороши, что Сбербанк в 2017 году профинансировал и запустил серию короткометражных видео «Дневник Бирюзы» с целью расширения знаний общественности и молодежи в этой области [9].

Ещё одним авторитетным игроком на рынке, применяющим «бирюзовую» модель управления, является «ВкусВилл», функционирующий в отрасли ритейла. За несколько лет эффективность сотрудников компании возросла на 15%, а текучесть кадров снизилась в 2 раза [4]. Количество управляющих должностей сведено к минимуму, а доходы продавцов и менеджеров формируются исключительно на основании прибыли от продаж, кроме того, сотрудники, как и в других «живых» организациях, сами формируют свой рабочий график, что несомненно повышает их степень удовлетворенности условиями труда. Благодаря такой статистике, компания растет в разы быстрее конкурентов, демонстрируя порядка 300% роста (на 2017 год из интервью с Андреем Кривенко – основателем сети).  

Так или иначе для того, чтобы «живая» организация приносила максимум пользы работникам и потребителям, стоит рассмотреть основные принципы, без которых её существование на арене российского бизнеса невозможно. Во-первых, это свободный доступ к источникам информации любого члена команды, которая не представляет государственной и иной законоохраняемой тайны, иными словами, прозрачность процессов. Для обеспечения свободного обмена данными в компании должен быть высокий уровень корпоративной культуры, а также созданы для этого все технические условия, в том числе применены инновационные IT-разработки. Исследуя данную тему и её проблематику, обратим внимание на статью «Incentives for knowledge sharing: impact of organisational culture and information technology» [10], в которой подробно разбираются факторы, препятствующие свободному обмену знаниями среди сотрудников, например, «knowledge hoarding», заключающееся в обладании уникальной информацией и нежелании делиться ею с коллегами. По мнению таких сотрудников, они незаменимы, однако такое мнение ошибочно, их поведение преследует исключительно личностные цели и приводит к закрытости коллектива и упадку продуктивности. Во-вторых, необходимо создать эффективно работающие каналы связи и коммуникации для оперативного осведомления сотрудников о деятельности предприятия, поскольку для работы в самоорганизации сотрудник должен уметь быстро реагировать на изменения как в внутренней, так и в внешней среде. В-третьих, каждый член целостной организации несет ответственность за действия на принципах открытого менеджмента. В дополнение к вышеизложенному сотрудники должны отчетливо понимать функцию внутреннего консультирования и принципы функционирования механизма решения конфликтов в «живых» организациях.

Таким образом, возможность создания новой организации с «бирюзовыми» принципами зависит в первую очередь от возможности к самоорганизации и обладания «бирюзовым» сознанием всех её членов, на разных уровнях. С другой стороны, в статье доктора экономических наук Хабибуллина Р.И. [6] рассматривается возможность осуществления «бирюзового» управления не только в рамках отдельной корпорации; по его мнению, оно способно выйти далеко за её пределы, формируя «бирюзовое» общество. Данная теория подкреплена, по его словам, опытом Мондрагонской кооперативной кооперации. По мнению профессора, «бирюзовое» общество основано на участии и неравнодушии всех его членов в решении экономических, социальных и политических проблем. Очевидно, что данный путь для российского общества крайне затруднителен, однако он берет свое начало именно благодаря развитию и популяризации «бирюзовых», саморегулируемых институтов коллективного предпринимательства. Объединение институтов по территориальному признаку в районные, городские, областные и республиканские поспособствовало бы постепенному расширению территориального общественного самоуправления. Хабибуллин Р. и Житкова В. особенно подчеркивают, что в перспективе сформированные советы способны стать мощной опорой экономической демократии в стране [4], [5].

Подводя итог, я могу сделать вывод о том, что внедрение «бирюзовой» модели управления имеет множество преимуществ, сильных сторон и выгод для развития современного бизнеса, однако с точки зрения умственных, физических и денежных затрат – на такой шаг готовы далеко не все руководители в настоящее время. Я могу сделать предположение, что внедрение «бирюзовой» модели управления будет эффективнее в отраслях более динамичных, подверженных постоянным изменениям, где сотрудникам необходимо уметь молниеносно реагировать на изменяющуюся среду, а также иметь дело с инновациями. Среди таких отраслей я бы хотела выделить: консалтинг, маркетинг, рекламу и PR, event-management, HR. С другой стороны, практика лояльного управления на вряд ли приживется в отраслях, где требуются узкопрофильные специалисты, владеющие уникальными, редкими знаниями, например, инженерия, IT-технологии, отрасль тяжелого машиностроения [3, с. 1-3]. Также нельзя забывать о наличии рисков и ряда несовершенств модели «бирюзового» управления, которые тормозят её дальнейшее развитие и широкое применение российскими предпринимателями и руководителями, именно поэтому нельзя однозначно сказать, что на сегодняшний день все компании должны стремиться к холакратии [11, с. 45-48]. Также не представляется возможным сделать прогноз относительно развития «бирюзовых» организаций в будущем, поскольку данная область связана с высоким уровнем риска, высокими денежными и временными затратами и радикальными изменениями организационной структуры, в то время как многие предприниматели принимают решение перенаправить данные имеющиеся ресурсы на развитие бизнеса и расширение предприятия.

Таким образом, гипотеза о неготовности российского бизнес-сообщества к активному инкорпорированию современных моделей управления в существующие бизнес-институции подтвердилась после тщательного анализа данного феномена, рассмотренного в данной статье.

Список литературы:

1. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего // пер. с англ. В. Кулябина. M.: Манн, Иванов, Фербер, 2016.
2. Дон Эдвард Бек, Кристофер К. Коун. Спиральная динамика. Управляя лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. И. Фрейман.: BestBusinessBooks, Открытый Мир, 2010.
3. Щербинина М.Ю., Матерова А.А., Кузьмин Е.В. Бирюзовые организации: новая концепция развития бизнеса // Современные научные исследования и инновации, 2017. - [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/01/76227 (дата обращения: 02.03.2020).
4. Житкова В. Бизнес «бирюзового» управления. Как работают российские компании без начальников // РБК, 04.10.2016 г. -  [Электронный ресурс]. URL: https://www.rbc.ru/own_business/04/10/2016/57f372fd9a7947679082f802 (дата обращения 02.03.2020).
5. Хабибуллин Р. И. Коллективное предпринимательство и стратегия Европейского Союза в сфере промышленной политики // EUROPEAN RESEARCH: INNOVATION IN SCIENCE, EDUCATION AND TECHNOLOGY, 2018. — Т. 43, № 8. — С. 14–18. [Электронный ресурс]. URL: https://istina.msu.ru/publications/article/135372788/ (дата обращения 02.03.2020).
6. Хабибуллин Р. И. Моделирование процессов создания коллективных благ и анализ эффективности коллективных действий // EUROPEAN RESEARCH: INNOVATION IN SCIENCE, EDUCATION AND TECHNOLOGY, 2018.  Т. 44, № 9. С. 43–45. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-protsessov-sozdaniya-kollektivnyh-blag-i-analiz-effektivnosti-kollektivnyh-deystviy (дата обращения 02.03.20).
7. Чуланова О.Л. Бирюзовые организации в России и за рубежом: концептуальные подходы и практические результаты, 2017. - Т. 6, № 3. [Электронный ресурс]. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/17192/view (дата обращения 02.03.20).
8. Чарочкина В. Холакратия и самоуправление, 2017. [Электронный ресурс]. URL: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/ (дата обращения 02.03.20).
9. Дневник бирюзы. Как Сбербанк становится организацией будущего, 2017. [Электронный ресурс]. URL: https://sberbanktv.ru/?video=1715 (дата обращения 02.03.2020).
10. Hongbo Lyu & Zuopeng (Justin) Zhang. Incentives for knowledge sharing: impact of organisational culture and information technology. Enterprise Information Systems, 2017.
11. Шолина А.И., Хасаншин И.А. Проблемы и перспективы развития инновационного предпринимательства в самарской области // Управление инновациями: теория, методология, практика, 2016. № 18. С. 45-48. [Электронный ресурс]. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=27338788 (дата обращения 02.03.2020).