ПРОЕКТНО-ПЛАНИРУЮЩЕЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ВЫСТАВОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Проектно-планирующее содержание модели организационного менеджмента представляется как определенный способ взаимодействия, который существует между двумя элементами, один из них является субъектом управления, а второй – объектом управления. Это взаимодействие обусловлено следующими характеристиками:

– субъект управления передает объекту управления импульсы воздействия, содержащие в себе информацию о том, как должен функционировать объект управления, т.е. выполнять управленческие команды;

– объект управления получает от субъекта управления управленческие команды и выполняет их в соответствии с их содержанием;

Таким образом, взаимодействие объекта и субъекта управления возможно, если в системе управления есть целостность и взаимосвязь, а также прогноз на эффективность от проделанной работы. Для этого необходимо понимание у субъекта управления потребности и необходимости в управлении объектом, и наличие у объекта управления готовности и возможности выполнять управленческие команды от субъекта.

Эффективность и результативность управления зависит от взаимодействия субъекта и объекта управления. Если реализуется управленческое взаимодействие между субъектом и объектом, то такое взаимодействие называется управленческая связь. Существуют такие группы функций управленческой связи как:

– функция принятия решений, которая определяется в создании новой информации в ходе анализа, планирования и оперативного управления. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по регулированию рабочего процесса в текущем положении;

– рутинные функции, которые обрабатывают информацию, охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Рутинные функции, как правило, не связаны с содержательной обработкой информации;

– функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до объекта управления и обменом информацией между лицами, принимающими решения.

На основании вышесказанного можно охарактеризовать систему организационного менеджмента выставочной деятельности:

- непрерывность на протяжении всей жизнедеятельности выставочного проекта;

- системность всех мер, предпринимаемых в рамках решения проблемы;

- гибкость и устойчивость к различным воздействиям внешней среды;

- мобильность всех элементов организационного менеджмента на любые изменения внешней и внутренней среды организации;

- инновационность по преодолению кризисных ситуаций;

- комплексность для адаптации проекта к изменениям.

Для достижения целей проекта менеджер создает специальную организационную структуру – команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данной организационной структуры. Под формированием и созданием команды понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями. Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда управления проектом – организационная структура проекта, включающая членов проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом. Важно понимать, что команда управления проектом существует только на время осуществления проекта. Для развития команды управления проектом менеджеру социально-культурной деятельности необходимо учитывать особенности и трудности, которые могут ожидать участников проекта на каждом этапе, какие задачи ставить, чтобы успешно преодолевать возникающие трудности.

Проектно-планирующее содержание модели организационного менеджмента включает в себя следующие этапы:

1. Постановка проблемы. На данном этапе происходит выявление проблемы через сравнение фактического и желаемого, соответственно анализируются причины, вызвавшие эту проблему. Далее выясняются значимые для постановки проблемы целей и определяются задачи для решения проблемы с учетом целей и ограничений.

2. Поиск альтернатив решения. Этап, на котором определяются и подбираются альтернативы, формируются представления о факторах, влияющих на альтернативу. Под понятием «альтернатива» мы понимаем вариант выбора, который несовместим с каким-либо другим вариантом. Альтернативы могут быть заранее заданными, в таком случае менеджеру останется принимать решение из числа существующих альтернатив. Альтернативы также могут появляться в процессе разработки решения, которые иногда выступают в качестве конечного выбора менеджером.

3. Определение оценки. Этот этап предполагает оценивание прогнозируемого воздействия альтернатив в условиях определенности, а также подготовку решений в условиях неопределенности. Заключительная часть данного этапа определяет моделирование последствий реализации альтернатив.

4. Принятие решения. Этап принятия правильного решения важен, поскольку от него зависит конечная результативность. Это сложный процесс, состоящий из этапов подготовки, генерации и выбора альтернативных направлений, связанных с разработкой, освоением и распространением инноваций. Здесь происходит сравнительный анализ альтернатив и результатов моделирования. Затем выбор альтернативы, обеспечивающий наибольшую степень достижения целей. Управленческие решения от всех других решений отличают следующие составляющие:

– цель, в которой закладывается решение проблемы в конкретной организации на основании ее потребностей;

– последствия, где менеджер выбирает наиболее правильный на его взгляд выбор, причем не только для себя, но и для организации, ее работников. Важно понимать, если реализуемый проект или программа имеет большие масштабы, то от принятого решения менеджера может зависеть социально-культурная ситуация;

– разделение труда, где менеджер в управлении проектом занят решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители реализацией уже принятых решений;

– профессионализм, который включает в себя самостоятельное принятие решение исходя из своего опыта. В управлении проектами принятие решений это гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Сотрудник, обладающий только профессиональными знаниями и навыками вместе со сформированными общекультурными и профессиональными компетенциями, наделяется полномочиями самостоятельно принимать часть решений.

5. Практическая реализация. Этап, включающий в себя три действия: детальную проработку плана реализации, побуждение к реализации и начало реализации.

6. Контроль практической реализации. Заключительный этап модели организационного менеджмента включает в себя определение результатов реализации, сравнение фактических и запланированных результатов, а также анализ.

Таким образом, организационный менеджмент это непрерывный процесс, включающий в себя наблюдение и регулирование разных видов деятельности членов команды с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Список литературы:

1. Александрова, А.С. Выставочный менеджмент / А.С. Александрова. – М.: XXI век, 2010. – 149 с.
2. Друкер, П.Ф. Эффективное управление / П.Ф. Друкер. – М.: Фаир, 2012. – 89 с.
3. Зворыкин, А.А. Прикладные аспекты социального управления / А.А. Зворыкин. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 231 с.
4. Кириллова, Н.Б. Менеджмент социокультурной сферы:учебное пособие / Н.Б. Кириллова. – М.: Норма, 2011. – 185 с.
5. Тавокин, Е.П. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. – СПб.: Лань, 2011. – 384 с.