РОЛЬ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрена специфика теоретико-методологического осмысления понятия «кадровый резерв», проанализирована основные этапы процесса управления кадровым резервом предприятия, выделена специфика формирования и развития кадрового резерва на нефтегазодобывающих предприятиях.

Ключевые слова: кадровый резерв, управление персоналом, кадровая политика.

В непростом рыночном контексте, связанном с обострением геополитической конфликтности, нестабильностью ценовой конъюнктуры на нефтегазовых рынках и сокращением инвестиций в нефтегазовую отрасль, эффективная продуманная политика управления человеческими ресурсами и кадровым потенциалом выступает важным инструментом повышения эффективности функционирования предприятий нефтегазового сектора. В современной экономике именно знания и компетенции персонала, его инициатива и инновационная ориентированность становятся системообразующим стратегическим ресурсом любого предприятия. Это актуализирует решение вопросов непрерывного развития персонала, наращения его человеческого капитала. Одним из направлений реализации HR-политики организации с данных позиций является процесс подготовки кадрового резерва.

Карпова Т.П. подчеркивает, что наиболее широко подходы к определению сущности процессов формирования кадрового резерва можно дифференцировать по их направленности на вешнюю или внутреннюю среду организации. Так, некоторые ученые при характеристике понятия «кадровый резерв» концентрируются на акторах внешней среды, рассматривая резервистов как потенциальных сотрудников организации, подходящих планомерную подготовку для дальнейшего замещения определенных рабочих мест. Иной подход предполагает восприятие кадрового резерва в первую очередь как инструмента индивидуального карьерного роста и профессионального развития сотрудников или метод ротации персонала в иерархии структуры организации. С данных позиций кадровое резервирование можно рассматривать как выделение действующих работников с высокими перспективами развития, занесение в банк данных и дальнейшую их подготовку к замещению той или иной должности [1].

Таким образом, процесс управления организационным кадровым резервом представляет собой многомерную продолжительную по времени и осуществляемую в соответствии с определенным планом целенаправленную деятельность по осуществлению профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе к эффективному замещению вышестоящих вакантных должностей на предприятии или в его структурных подразделениях. Политика управления кадровым резервом должна отражать как существующие, так и перспективные потребности предприятия в менеджерах и специалистах, а также быть ориентированной на структуру планируемых должностей в контексте стратегического развитие и стратегических трансформаций в организации и её структуре.

Наиболее широко в процессе управления кадровым резервом можно дифференцировать три этапа: анализ и оценка потребности в резерве; определение списка кандидатов в кадровый резерв; развитие, обучение и подготовку резервистов. Рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Анализ потребности в кадровом резерве предполагает для оптимального формирования сначала обосновать состав и структуру аппарата управления и профессиональных групп с учетом динамики продвижения работников по службе. Для этого важно оценить уровень обеспечения резервом, выявить степень насыщенности резерва по каждой номенклатурной должности или группе одинаковых должностей. На основании полученных данных можно дать характеристику текущей и перспективной потребности в кадрах. Основной расчет оптимальной численности резерва основывается на выявлении потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Сравнив фактическое обеспечение с вариантами резерва можно уточнить динамику выбытия из резерва кадров отдельных работников. При формировании резерва важно учитывать пополнение по категориям и должностям с учетом базового резервирования для руководителя фирмы, структуризацию и дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства; возможность подбора заместителей по группам руководителей.

2. Формирование и составление списка резерва включает корректировку списка кандидатов и создание резерва на конкретные должности. Процесс резервирования позволяет определить возможности включения в списки кандидатов конкретных лиц, сделать выбор из кандидатов в резерв с позиции дальнейшего обучения, обосновать нужную формы подготовки с учетом индивидуальных особенностей для каждого кандидата [3, 5].

3. Обучение – сложный процесс как в плане реализации, так и в плане выбора подхода. Необходимо четко понимать, какие цели хочет достичь компания, и каким должен быть конечный результат. Для того чтобы добиться нужного эффекта, необходимо, чтобы сам процесс был не только сверхинформативен, но и интересен. От этого зависит конечный результат в процессе обучения персонала. Чтобы обучение персонала привело к нужным результатам, необходимо правильно подобрать метод обучения. Традиционные методы обучения постепенно изживают себя и показывают свою нежизнеспособность, не приводят к нужным результатам. К подобным методам можно отнести лекции, семинары, производственные практики, активные методы социально-психологического обучения, методы развития креативности. Причем первые два метода чисто теоретические, не имеют научно-теоретическую основу практической деятельности, направленности и носят сугубо информационный и обобщающий характер. Приобретенные на лекции, семинаре знания не должны подкрепляться занятиями практической направленности. Для этих целей применяется новый подход в работе с персоналом – коучинг. В современном управлении персоналом рассматривается как ключевое средство развития деловых возможностей персонала и интеграции российского бизнеса в глобальные рыночные процессы. В коучинге каждый сотрудник, в том числе из кадрового резерва, рассматривается как творческая, ресурсная и целостная личность. У персонала в результате коучинга повышается ответственность, самостоятельность, стратегическое мышление, целеполагание [1].

Также отметим, что руководство нефтегазовых компаний должно уделять внимание подготовке резерва кадров не только для закрытия высших управленческих позиций, но и для результативного замещения позиций специалистов и менеджеров среднего и низового уровня управления. В этих целях следует использовать возможности отраслевых учебных заведений и учебных центров, курсов переподготовки и повышения квалификации, научно-практических конференций, узкоспециализированных семинаров и тренингов, стажировок  [4].

Подчеркнем, что в основе развития и подготовки кадрового резерва должна быть заложена работа руководства HR-подразделений предприятий нефтегазодобывающего комплекса по формированию и развитию отвечающих требования современной цифровой инновационной экономики компетенций у будущих руководителей и ведущих специалистов. При организации процесса обучения, развития и подготовки резервистов необходимо непременно проводить оценку областей несоответствия требуемых и фактически сформированных компетенций. Для формирования рациональной и результативной программы обучения резервистов руководство предприятий должно четко определять приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы. Кроме того, при планировании обучения должны учитывать мероприятия по предстоящей реорганизации производства, структурные изменения, планы по внедрению новой техники и технологии добычи, количество и профессиональное качество рабочих, обслуживающих объекты повышенной опасности, предписания государственных надзорных органов и др. [6]. Таким образом, выбранные направления разработки стратегии управления кадровым резервом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование организационного поведения, способствующего ее реализации.

Итак, ужесточение глобальной конкуренции и кризисные явления в национальной экономике предъявляют всё более высокие требования к производительности и качеству деятельности человеческих ресурсов организации, что обусловливает необходимость нахождения оптимальных механизмов управления персоналом. В существующих условиях системного экономического кризиса, когда необходимо максимально эффективно использовать именно внутренние резервы роста эффективности деятельности организации, особенно важным становится повышение производительности труда персонала путем совершенствования системы управления человеческим капиталом организации. Процесс управления организационным кадровым резервом (интегрирующий такие этапы, как анализ и оценка потребности в резерве; определение списка кандидатов в кадровый резерв; развитие, обучение и подготовку резервистов) представляет собой многомерную продолжительную по времени и осуществляемую в соответствии с определенным планом целенаправленную деятельность по осуществлению профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе к эффективному замещению вышестоящих вакантных должностей на предприятии. Структура и численность кадрового резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести кадров, планов развития организации и других обстоятельств. Безусловно, работа с кадровым резервом требует определенных финансовых затрат для применения как проверенных временем, так и инновационных методов. Внедрение программ обучения кадрового резерва в систему управления персоналом нефтегазодобывающий организации с использованием всего разнообразия методик, безусловно, позволит принимать нестандартные решения, сформировать привлекательную атмосферу сотрудничества в коллективе, создать надежную ресурсную основу кадрового человеческого капитала как условие стабильности предприятия в непредсказуемых условиях макроэкономической и геополитической турбулентности.

Список литературы:

1. Карпова Т.П. Формирование кадрового резерва как составляющая управления человеческими ресурсами: сущность и направления совершенствования // Вестник Самарского муниципального института управления. 2018. № 2. С. 32-40.
2. Кочетков В.О., Ризакулиев С.А. Формирование системы кадрового резерва как важнейшее направление реализации кадровой политики организации // Системные технологии. 2018. № 1 (26). С. 39-43.
3. Носов А.В. Формирование кадрового резерва в организации // Вестник Московского гуманитарно-экономического института. 2018. № 1. С. 72-75.
4. Полунин В.Ю. Формирование и развитие компетенций кадрового резерва нефтегазового комплекса России на основе инновационных обучающих технологий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. Т. 8. № 18 (159). С. 55-64.
5. Симонова И.Ф., Эскерханов М.З., Еремина И.Ю., Дудаева Л.М. Современные подходы к проблеме оценки и развития персонала в системе работы с кадровым резервом нефтегазовой компании // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2008. № 8. С. 36-38.
6. Хафизов А.М., Малышева О.С., Волков С.В., Дятлов Р.И. Разработка технологии управления кадровым резервом на примере ПАО "Газпром Нефтехим Салават" // Фундаментальные исследования. 2016. № 10-2. С. 430-434.
7. Ярашева А.В. Экономические факторы развития кадрового резерва // Научный альманах. 2017. № 1-1 (27). С. 252-255.