ВНЕДРЕНИЕ МОДЕЛИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО И НАЛОГОВОГО УЧЕТА: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПОДХОДА

АННОТАЦИЯ

Целью данной статьи является определение преимуществ и недостатков применения модели централизованной системы бухгалтерского и налогового учета на предприятии. В ходе исследования автор пришел к выводу, что решение об обособлении функций бухгалтерского и налогового учета было принято правильно, так как обособление функций учета позволяет снизить риски Компании на этапе реформирования и организационных преобразований.

Ключевые слова: аутсорсинг, общий центр обслуживания, бухгалтерский учет.

В период глобализации мировой экономики, а также стремительного роста количества предприятий, аутсорсинг является эффективным методом адаптации компаний к данным изменениям, так как для максимальной концентрации усилий и ресурсов на профильной деятельности организации необходимы услуги квалифицированного бухгалтера.

Российские промышленные предприятия постепенно начинают отказываться от практики полного цикла и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов.

Данная модель позволяет получать оперативные финансовые данные по компаниям и составлять консолидированную отчетность по группе, что важно для акционеров и инвесторов холдинга.

При организации любого аутсорсинг-проекта перед компанией появляются следующие основные задачи:

• анализ возможных рисков и потерь;
• сравнение с ожидаемой прибылью;
• принятие решения о целесообразности внедрения соответствующего аутсорсинг-проекта.

Концепция Формирования системы бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» на принципах организационной и функциональной централизации разработана в 2008 году с целью оптимизации и повышения эффективности учетных процессов в ОАО «РЖД». При этом были проанализированы возможные риски, возникающие при переходе на Общий центр обслуживания (Таблица 1).

Таблица 1.

Наряду с вышеперечисленными возможными рисками Компании, в ОАО «РЖД» существуют предпосылки успешного перехода к ОЦО, а именно:

• поддержка проекта внедрения ОЦО руководством Компании;
• использование опыта централизации функций, имеющегося в Компании, в том числе: элементы централизации бухгалтерского и налогового учета на ряде железных дорог, внедренные в связи с нехваткой бухгалтерских работников при образовании множества структурных подразделений, а также в связи с текучестью кадров;

• централизация бухгалтерского и налогового учета доходов от перевозок;
• централизация бухгалтерского и налогового учета представительств Компании;

• принятие во внимание интересов и вовлечение в процесс принятия решений всех заинтересованных сторон;

• проведение обязательной инвентаризации передаваемых первичных документов, активов и обязательств на дату передачи функций сотрудниками структурных подразделений сотрудникам ОЦО;
• подробная регламентация и минимизация периода передачи функций сотрудниками структурных подразделений сотрудникам ОЦО соответствующего уровня;
• обеспечение сохранения заработной платы и соблюдения прочих трудовых прав и гарантий работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, коллективным договором и трудовыми договорами;

• постоянное взаимодействие между сотрудниками ОЦО, структурными подразделениями и дочерними организациями ОАО «РЖД».

Внедрение модели централизованной системы бухгалтерского и налогового учета в ОАО «РЖД» требует осуществления преобразований в следующих областях:

• разработка организационной структуры и регламентов ОЦО;
• адаптация кадровой политики Компании к требованиям ОЦО;
• адаптация методологической базы к требованиям ОЦО;
• адаптация системы внутреннего бухгалтерского контроля к требованиям ОЦО;
• совершенствование и модификация информационных систем Компании.

Создание общих центров обслуживания является устойчивым трендом на российском рынке и ОАО «РЖД» – не исключение. ОЦО позволяют оптимизировать управление бизнес-единицами, повысить прозрачность и достоверность информации об их деятельности, снизить затраты.

При расширении бизнеса, реформировании или образовании новых предприятий технология Новосибирского ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании. Эффективность и прозрачность финансового управления дает возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и ее отдельных предприятий, перешедших на обслуживание ОЦО.

Список литературы:

1. Календжян С.О., Стапран Д.А. Три постулата теории аутсорсинга и делегирования полномочий // Российское предпринимательство. –2016. – Том 17. – № 18. [электронный ресурс] – режим доступа. – URL: https://www.researchgate.net/publication/308999491_Tri_postulata_teorii_autsorsinga_i_delegirovania_polnomocij
2. Никифорова Я. Е. Тенденции и перспективы развития бухгалтерского аутсорсинга в России // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 264-266. — URL: https://moluch.ru/archive/233/53976/
3.  Сторожук В. А. Аутсорсинг как способ минимизации затрат предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №5. — С. 416-417. — URL: https://moluch.ru/archive/109/26469/